联通：“人才兴企”促发展

第10版(政治·法律·社会)
专栏：贯彻党管人才原则 实施人才强国战略

联通：“人才兴企”促发展
本报记者 崔士鑫
　　今年9月，国资委公布的一则消息，牵动了海内外人士的目光：中国联通集团公司两名副总经理职位进行全球公开招聘。这是迄今为止，中央企业公开招聘的最高职位，是联通“人才兴企”战略的又一步骤。
　　作为我国基础电信行业引入竞争而诞生的新型现代企业，联通成立9年来，以多种形式吸引、培养和选拔了一大批优秀骨干人才。“人才兴企”，成为公司超常规、跨越式发展的最大秘诀。
　　高层次人才“高层”抓
　　联通公司一位副总经理到联通任职颇有点戏剧性：他在美国雷鸟学院听到了联通公司领导的演讲，就被吸引到了联通。
　　像他这样“加盟”联通的优秀人才，并非个别。因为联通公司领导只要到国外考察，就会到著名高校演讲，目的之一即是为了吸引高层次人才到联通工作——“人才资源是第一资源”，在联通“高层”那里，已经转化为自觉行动。
　　自成立时起，公司党组就制定了“加速人才引进、构筑人才高地、形成丰富人才储备”的人才领先战略。
　　注重内部人才培养选拔的同时，联通的领导层还将眼光投向国际人才市场。2001至2003年，联通连续3年共拿出27个高级管理职位面向海内外招聘，占高管人员总数的12.3％。在党组的关心下，公司成立了国内电信运营企业的第一个博士后科研工作站，并向社会公开选拔了5名博士后人员入站从事研究工作，为高新技术研发和人才培养提供了有效平台。
　　高层抓高层次人才，给联通的事业带来了活力。现任公司某部总经理，回国前曾任美国一家大电信公司的国际市场营销高级经理，在海外工作了十几年。2003年初他应聘到联通任职，成功地推动了CDMA移动通信业务营销模式的转型，为公司的业务打开了新局面。
　　优秀资源优化配置
　　“尊重特点、动态优化、人岗匹配、竞争择优”，是联通着力建立的人才机制和环境。
　　强化对人才的动态管理和优化配置，使人才资源向人才资本转化，实现人才价值和贡献的最大化，成为联通“人才兴企”的又一特色。
　　今年5月，“联通学院”成立，专门负责公司员工的教育培训，联通总裁亲自担任院长。联通学院与摩托罗拉、爱立信、朗讯等世界著名公司签订了教育培训协议，采取走出去、请进来的方式，分层分类地对公司管理和技术骨干进行系统培训。
　　两年来，公司完成了对200余名高级管理者“现代企业治理结构与国际资本市场高级管理”培训，对地市级分公司领导班子成员全部进行了工商管理轮训，240多名业务骨干也分期分批地被送到国外著名电信公司进行市场营销、企业管理、电信技术等培训。
　　与此同时，联通还特别注重培养人才胜任多个岗位、适应多种环境的能力素质，使人才资源在动态优化中实现有效配置，人才的轮岗交流力度也不断加大。公司高级管理者中，异地交流任职的占高管总人数的19.6％。近两年来，从业务发展好的东部分公司抽调骨干一帮一对口支援西部分公司、从西部选派骨干到东部学习、从总部向省级分公司进行交流轮岗的骨干人才达236人，既锻炼了人才，又促进了业务发展。
　　人才活力源于机制灵活
　　“从优秀到卓越”、“优秀是卓越的最大敌人”——这是联通广东分公司在今年全员竞聘中叫响的口号。在这次竞聘中，有11％的中层干部竞聘不上与现职相同级别的岗位，而只能参加下一级岗位的竞聘，人们称这次竞聘是一种“震撼”。
　　广东分公司的全员竞聘，是联通以公开招聘为契机，建立内部竞争机制、鼓励人才脱颖而出、激发人才活力的一个缩影。
　　在联通，公司管理人员的选拔任用，早已改变了以往行政任命高级管理职务的单一模式，全面推行了“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”、“试用期制”等制度。业务主管以上的空缺职位，基本上采取公开选拔、竞聘上岗的办法。近两年来，天津、河北、重庆、广东等13个省级分公司和更多的地市级分公司实施全员竞聘上岗。公司总部的人力资源部等5个部门也率先实行了全员竞聘。有14名部门二级经理落聘，10名员工在竞聘中脱颖而出，走上了领导岗位。
　　灵活的机制，有效地盘活了内部人才资源，激发了员工队伍的活力，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好机制和氛围。
　　从1999年到2003年，联通正式员工本专科以上学历提高了16个百分点，达到77％；具有中高级职称的员工比例提高了5个百分点；高级管理人员中硕士、博士比例达到了28.2％。公司发展急需的管理、营销、网络维护等人才得到较大充实，为联通实现跻身世界500强、成为国际一流综合电信运营企业提供了强有力的人才保障。