原编者按
“瑞幸转性了，给员工节假日发三薪？”
近日，有自称瑞幸员工发帖称，接到通知，今年春节假期，瑞幸将史无前例地为所有员工提供节假日三薪，包括兼职在内。
重大让步背后，是瑞幸的用工成本焦虑。面对潮汐式的订单，瑞幸宣称要“从雇佣人力到雇佣工时”，为此甚至引入了“小时杯量”——这个看上去在精益生产的车间中才会用到的计量概念。
业绩压力下，门店总工时被一步步收紧。“三一事变”后，门店被安排的总工时，经常小于门店实际运营所需工时，这一工时缺口只能由员工的无偿劳动来填补。
瑞幸的成本焦虑从总公司传导至每一家门店。“逃”——或将成为许多员工不得不做出的选择。或许正是因此，瑞幸做出让步，许诺打工人以节假日三薪，流下一滴鳄鱼的眼泪。
注：“三一事变”：从三月开始，瑞幸停止招收全职，门店单量低于300的统一要求单人开早，单人打烊，甚至全天一个人在岗。
文|禅刀
按|山火
大家好，我是浪潮主笔禅刀。这篇文章原本预计是要在跨年当天发出来的，因为搜集资料的过程中途胜变故又波折了一番，迟到了几天。对于被推流到阅读本篇文章的朋友，笔者希望您先行阅读本公众号的上一篇文章《瑞幸第两万家门店里的年轻人们》来帮助自己理解本文关注的问题。
前文链接:
对即将迎来新年，并选择继续留在瑞幸工作的员工们来说，虽然依然面临打不完的包，洗不完的手，追不完的及时率等等棘手问题，但是这次却要比过去更舒心一些。据小红书上瑞幸员工的大规模讨论所透露，瑞幸内部通知，将史无前例地在今年春节为所有员工（或许上海地区除外）提供节假日三薪。而此前，瑞幸只为全职员工节假日三薪，也就是说只有店长和副店长能享受到。与此同时，瑞幸又有节日期间不给全职排班的“著名”传统。此事确实是对仍在瑞幸挣扎的普通员工们的权益的重大利好。那么，瑞幸为何会一改常态，是“黄鼠狼给鸡拜年”，还是真的在劳工权益上作出了罕见的让步？
要理解这个问题，我们需要将时间追溯到瑞幸2024年第一季度。根据瑞幸2024年第一季度财报显示，瑞幸在营收、规模、交易量均呈现较快增长的同时，一季度净亏8320万元，而上年同期则是净赚5.648亿元。瑞幸CEO对亏损的主客观原因总结如下：
1，瑞幸应对规模战奉行的防御性加密理念，导致门店扩张的速度超出市场承载能力。
“在一家门店附近开新店，必然会分走部分杯量（门店售卖了多少杯）。与其被一个或更多竞争对手稀释利润，不如自己卷自己。但这也这意味着，门店回本周期被拉得更长。”
2，咖啡行业存在固有的消费淡旺季波动。
事实上，在第一季度财报发布前的一个月，瑞幸内部已经在施行日后被员工怒斥为“三一事变”的人效改革，希望通过降本增效来度过这一轮寒冬。笔者在之前的文章里总结“三一事变”的表现集中为：
“停止招收全职，门店单量低于300的统一要求单人开早，单人打烊，甚至全天一个人在岗。门店可支配的工时被减少，有限的工时被优先分给高产量和销量的员工，一些在岗员工劳动强度激增。新员工和大部分兼职员工每月可工作天数大幅缩水甚至无班可上。”
不过，知其然，也要知其所以然。理解一个事物的现象也需要理解它的本质和起因。除了三百杯量以下强制单开单闭与暂停全职招聘，笔者并没有找到瑞幸直接规定或指导门店施行以上举措的证据。根据笔者对一位瑞幸前店长的采访，我们亦可以得知当时瑞幸并没有强制门店缩减人力，只是排多了会扣店长效绩，“你就挣得很少”。也就是说，瑞幸通过某种指标与效绩挂钩去“卡”店长，并以此间接催动他们施行门店用工改革。
为了能够更好地理解这一进程，我们需要了解瑞幸定义的一个概念，“小时杯量”。
小时杯量指是生产单位在一工时单位下，制成产品的量。工时不与自然时间挂钩，是一个被分配的额度。
在瑞幸，小时杯量的计算公式为：等效商品数（当天/月售出的，排除了小面包，饼干等等的商品）÷总工时（门店当天/月排班使用的有效考勤工时总额）。换言之，小时杯量指向单位劳动时间内员工与门店的产量与销量。
小时杯量概念的引入为瑞幸提供了一种衡量员工/门店/区域乃至分公司产量和销量的指标。
恰好在2024年三月份初，有员工在小红书上爆料“瑞幸最近一直在狂追小时杯量”。一位店长以一种近乎麻木的态度劝诫同行如何解决门店小时杯量不达标的问题：“把自己班删掉就达标了”。
小时杯量通过“层层加码”与三一事变联系在一起。在总部的层面，瑞幸只规定了最低实现的理论小时杯量，而到了分公司，就要开始卷小时杯量达成率（即实际上的小时杯量相对于理论小时杯量的比例）。以广州分公司为例，广州分公司在2023年以168%的小时杯量达成率[注释1]夺得年度优秀分公司。再下沉到区域一级，管理层又要开始卷区域平均小时杯量的指标。加码到基层，门店面临的指标压力直接拉爆了原先的激励机制。一位员工透露许多门店小时杯量指标已经卷到27，28，也就是说工作时间内平均2分钟就要出品一杯咖啡，而瑞幸的激励机制在25上就已经封顶了。
[注释1]很有意思的一件事是，当时评论区有人认为此次“追小时杯量”是去年广东分公司带头卷指标，倒逼其它区域一起卷导致的。这反映出当时的员工是如何在事变进程中理解三一事变的。我们知道，很快员工们便将这次改革称之为“三一事变”并将矛头指向瑞幸总公司。
小时杯量的计算公式为等效商品数/总工时。等效商品数的增长不仅受生产率的限制，也同样受销量的限制。我们已经得知，瑞幸面临拓店节奏超出市场承受能力的问题，换言之，面临市场饱和的问题。我们可以理解为，此阶段瑞幸开的新店都在分走老店的杯量。
瑞幸门店的销量在三一事变前后往往不是增加了，反而是减小了。受销量约束，门店等效商品数的增长很难通过单纯卷员工劳动生产率来实现。
现实印证了这个结论。首先被牺牲的是学生兼职和被认为低生产力的部分兼职。他们被认为需要更多的工时来完成既定的工作，拉低了门店的小时单量指标。如上一篇文章所示：
一位学兼员工吐槽分配给他的工时太少：“一个星期就排了三天，两个打样晚班每次3.5h，一个中午高峰期的2h，后知后觉忽然意识到下周这么上班连杯员工饮都落不到我真服了因为是学生兼职就这么对我是吗不需要为什么要招这么多人。”
被认为拥有高生产力的伙伴往往直接上通班。有的员工从开早一路加班到晚上十点。用瑞幸自己员工的话说，门店现在“旱的旱死，涝的涝死”。
即使已经牺牲了包括学生兼职在内的低生产力伙伴，小时杯量的压力也没有减轻太多。对门店而言，卷小时杯量的唯一出路，便是在实际工时不发生剧烈变化，不过多削弱门店生产能力的同时，大幅度缩减计入工资的考勤工时。换言之，组织义务加班。
之前我们有一次针对麦当劳基层经理的研讨会里提到。当麦当劳经理面临高管“既要又要”的压力时，会有某种在基层员工看来“好”与“坏”的不同反应。“好”经理会主动选择牺牲自己的闲暇，亲自投入产线与员工一同奋战来试图实现指标。而“坏”经理则会选择一昧向下传达压力，指责，辱骂基层员工。
瑞幸也有相同的情况发生。一些店长或是出于维护团队，或是不忍心过分伤害同为打工人的伙伴，主动选择牺牲自己，扛起卷小时杯量的责任。店长义务看店成了许多门店的常态。通过自己额外多义务加班，来弥补工时削减造成的缺口。假如已经义务看店，但是小时杯量达成比仍然不达标，店长只能选择更极端的删掉自己的班，或者摆大烂宁愿区经扣自己绩效。
而店长“不那么好”，往下摊派压力才是瑞幸新政下的常态。尽管在三一事变前，瑞幸的加班现象已经非常严重了。当时流行的做法是，只给打烊工作算半个小时的工时，超出的时间算员工因为“给定时间内没有完成工作”自愿加的班。另外半个小时自行休息的时间也需要帮忙给店里补货等等。
而三一事变后，店长给员工排更多的“休息时间”流行了起来。“排休”不计入考勤有效工时，不算工资，同时还是要在店里干活工作。声称自己一天“休”三个半小时，“白干6.5小时”，“一天通班有四个半小时休息呢，而且连半个小时都休不上”等等的员工为数众多。
一位员工情绪激烈地声讨这份工作：
“对呀，我早上在别人店开早，晚上和我们店打烊，我就不明白我怎么那么少的工时啊我寻思着我每天七八个小时，那钱都去哪里了真的很讨厌，就是其实你实际上的会比这个更多，他控工时就会给你排休，一搞就是一个小时，我才上几个小时啊，他给我休一个小时，我休个屁呀休”
笔者在上一篇文章提到，餐饮行业近些年来的人效改革有两个统一目标：
一，高强度的扩张节奏下，品牌需要比传统方式更快的速度来补充门店扩张导致出现的管理层空缺。
二，为了能够在激烈的市场竞争中存活下来，品牌需要对管理层人效内卷，裁掉多余的，不合格的管理层人员，对管理层施加更大的压力并要求贯彻来自总部的规范，通过最少的人干最多的事。
如前文的第二点所示，瑞幸在三一事变后，并没有满足于通过小时杯量指标间接施压门店。或许在总部看来，新政下还是有太多店长选择放弃卷小时杯量指标，为此宁愿牺牲绩效。在四月前后，瑞幸推进了一套新的班表系统，以下简称为班表2.0。
班表2.0的重点在于，直接根据单量与小时杯量指标计算出门店应当分配的工时，同时约束店长的自主排班权。
在餐饮行业的定义下，工时一般指灵活用工基础上，一种可摊派（可供排班）的认证性劳动时间额度。譬如说门店当天预计分配的总工时为24h，那么它可以选择三个人8h工时，或四个人6h工时来组织排班。”
瑞幸宣称，要“从雇佣人力到雇佣工时”。
“通过自动咖啡机，瑞幸能准确把控员工制作一杯咖啡的时间，然后根据订单数量的变化准确推荐需要增配的员工人数。一家瑞幸咖啡门店最低要求两个人，智慧门店系统能按照单量预估和峰谷状态，为直营店铺的全职和兼职店员自动排期，工作站App中同步提前通知。每个员工上班时间下班时间每天都不一样。如果短期内单量上升，系统就会建议店长在这个时间段增加兼职员工。只在最忙的几个小时里增加兼职，把用人成本省到极致。”[注释2]
[注释2]
在过去，瑞幸并没有直接规定门店可分配的总工时，只是间接地通过小时杯量这个指标去约束门店总工时。店长也拥有不跟从指标，躺平摆烂的权力。在新班表系统下，门店可分配的总工时基本是给定的，并且在区域，分公司的人效压力下，往往是一个不足正常维持运营的值。这里以一位瑞幸员工的爆料为例。门店正常运转至少需要两个人24h的工时，但系统只给分配了19h的工时。无论店长怎样手眼通天，他都有至少5h的工时缺口需要他或者其他的员工“自愿”填补这5h。而这自然意味着有人需要“义务”加班了。这意味着瑞幸收紧工时的策略直接化，明晰化了。
只在高峰时间段“被增加”的角色往往由学兼扮演。有店长为此抱怨这一做法的不近人情：“我们就中间俩小时建议排2人，其它都是1。怎么滴，要我专门招个人只上俩小时吗”
也许，瑞幸总部的确真诚认为，这样极致地节约人效是现实与可持续的。但笔者在前一篇文章就提到，此类做法与瑞幸之前的策略是自相矛盾的。瑞幸招工的基本原则是高标准，高投入与高工资。现在要求学生兼职们在保持高标准，高投入的同时，不回馈高工资（只给学兼在高峰期排班）如前文一位学兼的抱怨：“这样我连一杯员工饮都落不到”。也难怪小红书上关于瑞幸打工的避雷帖快堆成一片雷区了。
过去店长牺牲自己效绩的做法，在新班表下不奏效了。新班表下，一旦店长改动班表超出规定过多，就会被视为“异常冗余”，立刻被锁班表。解锁需要申请向区经汇报。在一些卷人效卷小时杯量的区域，申请通过的可能性微乎其微。瑞幸收紧了压制门店的锁链。
综上，过去的一年对瑞幸员工来说是极其难熬的一年。即使瑞幸财报后续表示公司已经扭亏为盈，瑞幸也仍在继续降本增效期拿员工度过严寒的种种做法。坦白地说，对员工来说“应对”瑞幸并不容易。瑞幸门店副店以下全兼职，导致绝大部分瑞幸员工签的都是第三方合同。员工想依托劳动法困难重重，要举证是非自愿加班，存在实质从属关系。加班行为的责任主体也非常模糊。困难和收益明显不成正比。
不过，瑞幸员工们用脚投票也在冲击着劳动力市场“你不敢有的是人干”的定理。许多员工爆料自己身边的门店面临用工荒问题，“没人上班，我在广州，附近的店都用工荒，全都不够人，都说不留过年”“过年店里有5个要离职的”。我们尚没有数据知晓瑞幸用工荒到底有多严重，不过，从瑞幸今年为所有员工发放春节三薪，也许能窥得一二。
我们将持续关注餐饮行业的劳工权益问题。
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