薪酬数字背后，是关于价值、贡献与尊严的持续对话。良善的薪酬体系，会让这场对话指向共建而非撕裂。
近期备受关注的慈善组织薪酬争议，引发了社会各界的广泛讨论。在深入探析这一问题之前，有几点认知需先予澄清：其一，慈善领域“高薪”并非普遍现象，除个别组织个别人员薪酬超出大众预期外，绝大多数慈善组织及工作人员的薪酬，仅勉强达到甚至低于当地职工年平均工资水平。
其二，评判特定慈善组织薪酬标准的合理性，需结合组织类型、地域、规模、发展阶段等多重因素综合考量——例如，依赖大众捐赠的公募慈善组织，与由特定个人或企业设立并资助的基金会，薪酬定位应有所区别；需复杂运营管理的大型操作型慈善组织，与单一资助型慈善组织，薪酬水平亦不应一概而论。
其三，面对公众关于薪酬的质疑，不能简单以“不懂”“不专业”为由否定或屏蔽，而应耐心倾听其背后的感受、关切与合理诉求。
其四，所有相关讨论的核心目的，在于构建更合理的慈善组织薪酬体系，而非贬损特定个体。
基于此，下文将聚焦核心问题展开分析：特定慈善组织的薪酬，应由谁来决定？
慈善组织的薪酬问题，从来不止于数字高低的技术性权衡，其背后折射的是慈善组织的治理深层命题。薪酬标准的设定，本质上是治理逻辑、信任伦理与制度理性之间的深度对话与契合。
营利组织有明确的所有权人，而以慈善组织为代表的非营利组织，并不存在同时拥有剩余利益索取权与经营管理权的所有权主体，却存在多元利益相关者。这一产权结构的本质特征，必然深刻影响慈善组织的治理架构。
由此，慈善组织的薪酬体系必须回应两个看似存在张力的核心问题：如何让专业人才获得合理回报、安心投身公益事业？又如何确保薪酬支出经得起利益相关者的审慎审视与社会公众的信任检验？
回到微观治理层面，一个核心问题亟待厘清：谁来决定慈善组织的薪酬标准？要回答这一问题，我们必须回归慈善组织的本质属性——其财产源自何处、用于何方；其治理模式为何具有特殊性、接受何种主体监督。
唯有明晰这些根本问题，在法律规制的必要边界与组织自治的规范空间之间找到审慎平衡的路径，我们才能真正理解慈善组织薪酬制度的核心要义。
薪酬问题在慈善组织中的特殊语境
慈善组织的薪酬问题，本质上是治理命题而非单纯的人力资源管理范畴，其深层逻辑根植于公益产权的独特性。
营利组织遵循“谁出资、谁所有、谁受益”的清晰产权逻辑，所有权、控制权与收益权三者统一，股东监督与激励机制天然相容。但慈善组织的财产是社会公众基于信任托付的“社会资产”，不存在传统意义上的“股东”，财产最终归属非特定个体，受益对象为不特定社会公众或特定弱势群体，呈现出禁止分配、所有者缺位、目的受限三大核心特征。公益产权的这三重内在悖论，构成了非营利组织治理的核心命题。
其一，所有权与控制权分离的极致化。营利组织中，股东的控制权与剩余索取权紧密绑定，形成天然的激励相容机制；而公益产权语境下，禁止分配原则消解了剩余索取权，控制权行使者（理事、管理层）无对应直接经济激励，如何确保权力行使不偏离公益使命与公共利益导向，是慈善组织治理的首要难题。
其二，受益主体的不特定性。营利组织受益人是明确的股东，监督具有直接性与主动性；非营利组织受益人分散，缺乏集中有效的监督主体，传统监督机制天然存在失灵风险。
其三，财产目的的刚性约束。非营利组织财产必须专用于章程约定的公益目的，受法律规定与捐赠人意愿双重限定，如何在坚守合规底线的前提下保障运营灵活性，考验着慈善组织的治理智慧。
为回应这些悖论，慈善组织形成了迥异于营利组织的治理体系。其薪酬治理的核心难题在于：一方面，需提供具有市场竞争力的薪酬待遇，吸引、留住专业人才——公益事业的高效运转离不开专业化团队，缺乏专业人才支撑的公益使命终究难以落地；另一方面，必须坚守公益本色，薪酬水平与分配方式需符合公益伦理，不偏离公共利益导向。
慈善组织特殊的产权结构，决定了其治理机制的独特性：决策机制上，告别股东中心主义，确立多元主体构成的理事会核心地位，理事作为公共利益受托人，基于组织使命决策；激励机制上，从工具理性回归价值理性，物质激励退居次要地位，职业荣誉感、社会认同感等非经济激励不可或缺；监督机制上，构建政府监管、社会监督、内部合规三位一体的多元体系，信息披露的强制化与透明化，是弥补所有者缺位、重塑社会信任的关键路径。
法律的有所为和有所不为
除产权结构特殊性导致的治理困境外，基金会这类典型财团法人还面临另一重治理难题——其在法律上被界定为“他律法人”。
其核心特质体现为：无独立决策形成机制，决策权受制于外部主体或预设规则；设立与运作全程受控于法律及设立文件（例如组织章程），接受严格外部监管；法人目的法定且受严格限制，公益性他律法人目的变更需接受双重法律约束。
“他律法人”制度安排并非否定其法人主体资格，初衷是保护特定公益目的与公共利益，是法律平衡法人财产保护、公益目的实现与公共利益维护的理性设计，旨在通过外部约束弥补其天然短板，从根源上防范财产滥用与使命偏离风险。
由此可见，财团法人的他律特质及先天监督缺陷，使其更易陷入治理失灵、权责模糊困境，这决定了法律对其严格规制的正当性与必要性。但核心争议在于法律规制的边界界定：是全面介入、细化管控的“父爱泛滥式”监管，还是适度引导、尊重自治的“赋能式”监管？
法律对他律法人的特殊规制，核心是以法定外部“他律”弥补其先天结构性治理缺憾。法律介入慈善组织薪酬治理的初衷，是防范公益使命偏离、避免公益资源滥用，而非僭越组织自身治理权责与专业判断。
慈善组织薪酬治理终究依赖内治与外规的同频共振，法律在慈善领域应扮演“麦田守望者”的角色——守护公益边界，不逾越组织自治雷池；坚守监管底线，不替代组织专业运作。
若法律未设定薪酬底线，公益属性与薪酬水平必然背离：或薪俸畸高背离初心，或功酬失衡挫伤人才积极性，既辜负捐赠人信任、挫伤公众善念，更动摇慈善公信力根基。反之，若规制过于僵化，以刻板量化标准“一刀切”框定所有组织薪酬体系，则无视慈善组织的禀赋差异——规模、领域、业务复杂度、人才需求各不相同，薪酬体系无法千篇一律。这种过度干预看似筑牢风险防线，实则桎梏组织活力，导致专业人才因合理薪酬无保障而流失，从长远看会掣肘公益事业健康发展。
因此，慈善组织薪酬的法律规制，应秉持“有所为、亦有所不为”的理性圭臬。法律的“有为”，在于明确薪酬管理基本原则、厘清禁止性规范边界，划定不可逾越的底线；法律的“不为”，在于坚守底线之余，尊重组织在合规框架内的自治裁量空间，允许其结合自身实际制定契合使命与运营需求的薪酬方案。
概言之，法律对他律法人的规制，核心是通过外部“他律”弥补治理缺陷，防范使命偏离与资源滥用风险，而非替代组织自身的治理责任。
需要给慈善组织薪酬直接设限吗？
这个问题，是慈善组织薪酬规制领域的核心立法争议点。直接设限模式通过法律条文明确薪酬支出占比、核心岗位薪酬上限等具体标准，优势是监管直接高效、可操作性强，能快速遏制薪酬乱象。但这个方式的弊端十分突出，难以适配不同组织差异化需求，可能导致核心人才流失或违规规避规制，滋生新的治理风险。
如果是依靠信息披露交由社会选择的模式，法律不直接设定薪酬标准，而是强制组织全面、准确、及时披露薪酬制度、核心岗位薪酬、支出占比等关键信息，由捐赠人“用脚投票”、社会公众舆论监督形成约束合力，倒逼组织规范薪酬管理。
这个模式充分尊重自治与市场选择，适配性强，能激发组织内生治理动力；但有效运转需满足两个前提：一是信息披露真实、完整、易懂，二是社会监督机制有效运转、公众具备监督意识与能力，否则易陷入“披露流于形式、监督形同虚设”的困境。
从公益治理长远发展来看，理想立法模式是“底线约束+充分披露”的有机结合：法律设定薪酬支出合规底线与禁止性条款，划定红线；同时强制组织进行必要信息披露，将薪酬合理性部分判断权交由利益相关者与社会公众。
需特别注意的是，该模式涉及员工隐私权与个人信息权保护，信息披露需进行必要过滤与平衡，在公众知情权与个人合法权益之间找到契合点。
差异化的治理思路
不同类型慈善组织在善款来源、治理结构、运营模式上存在天然差异，薪酬体系构建逻辑与核心诉求亦应有所区分。法律作为公益治理的基础性保障，必须正视并回应这些差异，避免“一刀切”规制导致治理失灵。
首先，从善款来源核心维度划分，慈善组织大致可分为两类：一类是善款来源多元分散的组织（如公募基金会）；另一类是善款来源相对单一集中的组织（如企业、家族出资设立的非公募基金会）。两类组织治理语境不同，薪酬决策逻辑与问责机制存在显著分野，这是法律规制必须回应的关键前提。
善款来源多元化的组织，捐赠人涵盖个人、企业、社会组织等多元主体，对公益认知与薪酬接受阈值差异较大。多元问责主体格局决定其薪酬体系必须以公平性与透明度为核心，兼顾各方诉求，规避社会争议，维护公信力。
而善款来源单一的组织，问责主体集中，捐赠人与组织利益关联紧密，薪酬决策博弈成本低，结果往往偏向市场化薪酬水平——为保障运营效率与专业水准，这类组织通常引入职业经理人团队，薪酬标准贴近市场同类岗位合理区间，以吸纳专业核心人才。
实践中，这种差异具体表现为：企业、家族基金会核心管理岗位（如秘书长）薪酬水平相对较高；公开募捐组织因直面广泛社会监督，更倡导“公益情怀”，核心岗位多由公益终身从业者担任，薪酬水平相对较低。
这种差异并非“合理与否”的绝对评判，而是不同治理环境与问责机制下的必然结果，只要符合法律底线与公益伦理，均应得到尊重。
我国已有部分非公募基金会转型为公募基金会的案例，此种转型绝非仅为获取公开募捐资格，核心要义在于全面适配公募组织各项监管规范，薪酬治理亦不例外。这恰似企业从非上市走向上市：未上市阶段，薪酬体系由核心决策层自主裁量；上市后，薪酬标准需经全体分散股东审视认可。同理，公募基金会薪酬治理必须接受更广泛的社会监督与规范约束，这是转型的必然代价。
其次，慈善组织的设立宗旨与服务领域、组织规模与发展阶段，亦是薪酬法律规制差异化治理的重要考量依据。
从宗旨与领域看，聚焦民生保障、应急救助等普惠性领域的慈善组织，直接关联公众利益、社会关注度高，薪酬水平需保持克制，披露要求更严；而深耕专业科研资助、高端人才培养等细分领域的组织，对专业人才需求迫切且供给稀缺，薪酬体系应贴近市场化，法律规制需赋予其更大裁量空间。
从规模与模式看，大型慈善组织治理完善、人员众多，需构建层级清晰、标准明确的薪酬体系及常态化考核调整机制，法律规制侧重框架性与程序性规范；小型组织多为扁平化运营，人员职责交叉，受资金成本限制难以标准化薪酬，法律规制应简化决策披露流程，仅聚焦薪酬总额与核心岗位薪酬的底线约束，避免过度规制增加运营负担。
此外，组织所处的发展阶段亦影响薪酬治理要求。初创期组织以搭框架、拓项目为核心，薪酬需兼顾灵活性，可采用“基础薪酬+项目绩效”模式，法律无需严苛规制；成长期与成熟期组织运营稳定、资金充裕，需建立标准化薪酬体系，法律则应强化对薪酬公平性、透明度与合理性的规范，推动治理成熟。
需要明确的是，薪酬规制的差异化绝非弱化监管或放任自流，而是在坚守法律底线（如薪酬总额合规、禁止变相分配慈善财产、核心薪酬依法披露）与公益底线（薪酬设定不偏离公益宗旨）的前提下，适配不同组织发展特征的精细化治理。其核心目标在于，既维护公募组织公信力与公众慈善信任，又保障非公募、专业型、小型组织的合理薪酬裁量权，激发行业专业活力与高质量发展动能。
慈善组织如何确定自己的薪酬标准？
慈善组织中多数为财团法人，基金会占绝大多数。理事会作为基金会治理的核心与中枢，自然承担薪酬治理的首要责任。
薪酬体系的合理性，首先源于决策程序的正当性；程序正当性的核心，在于决策主体的中立性与独立性。这一要义决定了，慈善组织执行层（如秘书长、副秘书长等领薪管理人员）不得自定薪酬标准、自核薪酬——薪酬制度构建、体系设计、年度授薪计划拟定、退休返聘制度制定等核心事项，均须经理事会最终决议方可有效。
这一规则的核心旨在防范利益冲突：理事会成员多为不领薪公益同仁，身份独立于执行层，无直接利害牵绊，能以组织整体福祉与社会公信为准则，客观审慎评判薪酬公允性；若任由执行层自定薪酬，必然陷入“自予薪俸”的利益困局，背离公益初心或陷入自证清白的被动，最终损害组织公信力。
为进一步预防利益冲突，理事会审议薪酬议题时，关联理事必须严格回避表决——自身领薪、或近亲属及关联方在组织内担任领薪岗位的理事，一概不得参与薪酬方案的审议与投票。
这一机制可减轻利益关联因素对决策的掣肘，确保理事会始终中立公正，守护组织与公众根本利益。
理事会的决策绝非主观臆断，必须以专业调研与严谨论证为根基。这一基础性职责应由理事会下设的专门薪酬委员会（条件允许时）承担，委员会组建需坚守独立性与专业性双重底线：以不领薪理事为核心骨干，吸纳人力资源、非营利组织治理、法律等领域外部专业贤达。外部专家的介入，可弥补理事专业短板，以第三方中立视角提升薪酬方案的科学性、合理性与公信力，为理事会最终决策提供坚实依据。
薪酬委员会核心职责贯穿薪酬管理全流程，是保障薪酬治理合规性与科学性的关键，其五项核心职责可简要概括为：开展薪酬调研并提供决策依据、拟定薪酬制度及年度授薪计划、全方位审核薪酬相关方案、协助审议方案并监督执行、建立年度评估与动态优化机制，结合其履职全流程，核心需梳理两大问题，具体如下：
其一，薪酬标准的科学界定是薪酬管理的核心前提。具体包括： 1. 行业与市场基准因素：核心难题在于国内缺乏权威行业组织开展年度薪酬调查，导致各机构难以获取统一、精准的参考依据。
对此，可借鉴香港特区成熟经验——香港社会服务联会每年开展全覆盖式非营利组织薪酬调查，涵盖大中小微型、受资助与非受资助等各类机构，明确65个基准岗位的薪酬等级（含起薪、顶薪），为机构定价提供直接参考。
2. 外部政策与市场环境因素：需紧密结合同区域、同类型组织同类岗位薪酬区间及结构，同步参照当地社会平均工资、人社部门指导标准等硬性指标，平衡薪酬的市场竞争力与公益性定位，避免因薪酬过高引发公众质疑，或因薪酬过低导致核心人才流失，保障组织运营稳定可持续。
3. 组织自身核心因素：需立足组织自身实际情况，重点结合服务领域（如普惠性社会服务与专业型资助服务的差异）、运营规模（如大型操作型组织与小型资助型组织的区别）、使命定位、善款结构及财务承受能力等，实现薪酬标准与组织发展需求的精准适配。
其二，薪酬委员会主导薪酬确定全过程，核心意义在于实现薪酬管理闭环化、规范化与适配化，从源头规避风险、保障公平合规，确保薪酬体系贴合组织发展与公益定位并提升激励精准性，其全过程主导工作涵盖调研筹备（收集多维度数据形成基准报告）、制度拟定（明确薪酬等级、构成及调整机制）、审核完善（核查方案合规性与适配性并优化）、审议监督（协助理事会审议并全程监督执行）、评估优化（年度常态化评估并动态调整）等关键环节，形成完整管控链条。
其三，薪酬委员会需协助理事会开展信息披露工作，根据本组织特定合理必要、合法合规地尽到信息披露义务。
未设立专门薪酬委员会的组织，理事会可下设薪酬工作小组，或确定专人牵头负责上述工作，定期向理事会报告进展与结果。
给慈善组织理事会的建议
理事会作为薪酬治理最终责任者，决策不能局限于技术性考量，而需在多重价值诉求与复杂现实间审慎权衡，始终怀抱治理主体自觉，重点关注以下问题：
其一，主动承担终极治理责任，平衡多元利益诉求。薪酬议题交织着各方敏感神经：捐赠人关注资源善用，公众在意公益形象，执行团队期待专业价值认可。理事会不能回避问题，而应成为积极的沟通者与平衡者，决策既要坚守公益属性、维护社会信任，也要认识到专业稳定团队是使命落地的核心支撑，通过严谨程序在两者间找到“合理的度”并固化为制度。尽管薪酬委员会承担大量前期工作，但最终对薪酬方案负责的仍是理事会。
其二，在公平与效率之间寻求动态平衡。慈善组织内部同样面临公平与效率的经典命题：一方面，薪酬分配应体现平等精神，避免差距悬殊损害团队凝聚力与道德感召力。例如明确组织内最高薪酬不得超过一线员工平均薪酬的若干倍，以避免组织内部贫富差距过大。
另一方面，需承认不同岗位在责任、专业要求与市场稀缺性上的差异，给予核心岗位人才市场化薪酬激励，保障组织专业效能与可持续发展。理事会需引导制定清晰透明的薪酬结构与等级标准，实现公平原则与差异化激励的制度性兼容，达成“按劳取酬、按绩取酬”与公益伦理的有机统一。
其三，确保薪酬安排与财务状况深度契合，恪守可持续底线。薪酬支出是核心运营成本，必须建立在稳健财务规划之上。理事会审议薪酬方案时，需将其置于中长期财务框架内审视，审慎评估薪酬支出与善款募集能力、项目支出计划、运营资金储备的匹配关系。薪酬水平应与组织发展阶段、规模及支付能力相适应，绝不能“竭泽而渔”，牺牲财务安全与项目质量维持过高人力成本，损害公益事业长远发展。
其四，依据组织类型实施差异化信息披露策略。信息披露是公信力建设的关键，但“透明度”并非绝对统一标准。理事会应结合组织类型制定差异化策略：公开募捐组织面对广泛公众，薪酬信息披露需更详尽主动，及时回应社会质询；非公募基金会问责对象相对集中，可在满足法律底线的基础上，侧重向主要捐赠方充分说明信息，实现披露的针对性与有效性。
健康的薪酬体系，对慈善组织而言，不仅是人力成本核算或人才激励手段，更是组织精神与公益文化的集中体现，是连接个人尊严、组织效能与社会公正与信任的重要桥梁。薪酬数字背后，是关于价值、贡献与尊严的持续对话。良善的薪酬体系，会让这场对话指向共建而非撕裂。承载公共信任、践行公益使命的慈善组织，构建科学合理、合规透明的薪酬体系，更是责无旁贷。
因为，我们清晰地懂得：慈善组织非仅求善果，更当以践行之径，彰价值底色，守社会公义。公益这条路上，抵达是目的，而如何美好地抵达，更是目的。
（作者系北京大学非营利组织法研究中心主任）
作者：金锦萍
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