深化改革创新业——中国石油抚顺石化分公司内部机制改革纪实

第6版(国民经济)
专栏：深化体制改革 抓好第一要务

深化改革创新业
——中国石油抚顺石化分公司内部机制改革纪实
杨艳 孙庆
　　今年的日历刚翻过9月，中国石油抚顺石化分公司实现的利润就已超过去年全年总额的40％。
　　1—9月份，该公司实现销售收入165亿元，同比增长25％；实现利润3.16亿元，同比增长97％。
　　抚顺石化正以连续四年盈利的业绩，书写着扭亏脱困之后持续发展的新篇章。
　　一个已有70多年历史的老国有企业，何以生机焕发？党的十六大代表、39岁的公司总经理、党委书记刘强说：改革创新是企业发展的不竭动力。不断深化改革，企业就能保持持续发展的能力。
　　让管理有效率
　　抚顺石化是全国最大的石油炼化企业之一，有过辉煌的历史。第一次南极科学考察等用的燃料油就是抚顺石化生产的。然而，市场经济大潮涌来，公司却连续7年亏损，累计达30多亿元。国有企业三年改革脱困攻坚战给陷入困境的抚顺石化带来了机遇。公司开始改革不适应市场经济的企业机制，实行“三改一加强”，终于实现扭亏为盈。
　　改革带来了甜头，发展呼唤改革深化。巩固扭亏脱困成果，使企业持续发展，成了摆在抚顺石化领导面前一道紧迫的课题。企业深层次的矛盾有待化解，市场竞争的形势在不断催促。公司领导果敢决策，针对企业管理机制上的弊端，以创新管理体制为重点，深化改革，为企业持续发展创造体制环境。
　　7家工厂，上万职工，130多亿元资产。什么样的管理体制才能管好抚顺石化这样一个特大型企业？“管理创新的目标是提高效率，效率主要取决于三个方面：管理层级的合理性、流程的合理性及手段的有效性。”作为管理学博士的刘强这样概括其“三位一体”管理模式的思路。
　　这个新的管理体制，以提高效率为核心，使公司内部实现“人员流动化、财务集约化、管理网络化”。他们首先加大干部交流力度，使人员流动起来，打破基层与机关、生产厂之间及炼油与化工专业的界限，把培养与使用干部结合起来，交流中注意年龄结构、知识结构和工作经验之间的合理搭配，做到优势互补，互相提高。7个工厂的领导都已实现交流。财务实行公司一级核算，工厂财务实行总监制，由公司派出财务总监。财务的集约化，有效地堵塞了漏洞，提高了资金使用效益。对物资采购、机动设备等实行网络化管理，加强全过程控制，使物流既满足生产需要，又减少跑冒滴漏和配件配品的大量积压，有效降低了采购成本。“三位一体”管理使企业内部资源配置不断优化，增强了企业对市场竞争的应变能力，效率明显提高，成本费用逐年降低。今年1—9月化工商品单位加工费用同比降低33％，财务费、管理费大幅下降，30多套装置能耗创历史最高水平。
　　让员工有激情
　　员工是企业的主体，员工有持续的积极性，企业才有持续发展的可能性。用刘强的话说就是要让每个员工都有激情。
　　激情来自于利益的激励和制度的压力。
　　抚顺石化改革干部人事制度和收入分配制度，激发员工的积极性。打破铁交椅，干部竞争上岗；员工实行岗位培训，不合格者不能上岗。收入分配打破大锅饭，多劳多得。公司拿出1000万元设立效益创