建设具有国际竞争力的现代企业集团

第9版(理论)
专栏：干部说干事

建设具有国际竞争力的现代企业集团
贺恭
　　“三个代表”重要思想是我们党必须长期坚持的指导思想，也是指导国有企业改革发展的强大理论武器。国有大型企业必须以“三个代表”重要思想为指导，理清工作思路，珍惜发展机遇，采取有力措施，建设具有可持续发展能力和国际竞争力的现代企业集团。
　　坚持以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心。国有企业要不断提高竞争能力和可持续发展能力，就必须以市场为导向，对市场变化作出灵敏反应，迅速有效地满足市场需求；必须充分发挥比较优势，巩固现有市场份额，努力进入新的市场，并积极拓展多种产业、开拓国际市场。在发展中，应处理好存量与增量的关系，既努力把存量做精做活，又把增量做大做强；既高度重视加快老厂和设备的改造、扩建步伐，又以安全可靠、技术进步和经济适用为原则，加快新厂、新设备的发展速度。电力工业是重要的基础产业，是推进社会主义精神文明建设的重要窗口行业，是实践党的全心全意为人民服务宗旨，不断提高人民生活水平的重要物质支柱。中国华电集团公司作为新组建（改组）的五家发电公司之一，肩负着发展中国电源产业的重要历史使命。中国华电力求到2010年包括在建工程控股装机容量在2002年的基础上翻一番，达到6000万千瓦以上。这个目标具有一定的挑战性，但经过奋力拼搏也是能够实现的。扩大市场、加快发展的最终目的是追求企业效益和社会效益的统一。要提高知识创新和科技进步对企业发展的贡献率。各项工作的好坏都要以是否有利于提高效益为标准，并正确处理局部利益与全局利益、当前利益与长远利益、经济效益与安全稳定及企业效益和社会效益的关系。
　　坚持生产经营和资本经营并重。国有企业担负着保证国有资产保值增值、保证国家投资收益、保证国民经济稳定运行的重任。要坚持生产经营和资本经营并重的原则，以存量带增量，以增量促发展，实现速度与效益的统一。在企业改制发展的初期，尤其要做好存量资产的经营工作，不断强化对资本、资金、产权、股权统筹运营的能力，通过对存量资产进行结构性调整，形成新的利润增长点。当企业发展进入较为成熟的阶段时，就可以进一步突出资本运营职能，进一步加强同银行等金融机构的合作，不断开辟融资渠道，提高融资能力，积极谋求产业资本与金融资本的融合，不断提高资本运营能力。
　　坚持企业发展与员工发展相协调。人力资源是企业的第一资源。应坚持以人为本，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，让员工在推动企业的发展中实现个人的价值，在提升自我价值的创造中推动公司的发展，做到人适其所、事得其人，人尽其才、事竟其功，形成员工能进能出、干部能上能下、适合公司发展需要的人事相宜的管理机制。广纳人才、善待人才，不断为员工创造更好的教育培训条件，努力提高员工的综合素质和业务技能，建设一支高素质、富有战斗力的员工队伍，以适应市场竞争和走新型工业化道路对人力资源提出的更高要求。
　　坚持走集团化、多元化、国际化、现代化的路子。集团化是指中国华电作为国务院授权的投资机构和国家控股公司试点企业，应在系统内部建立多层次资本纽带关系，实行控股型、复合型的企业集团经营管理模式。集团公司作为母公司，是集团的战略规划中心、投融资中心、生产指挥中心、资本运营中心、利润中心，应以产权关系为纽带，准确划分各个管理层面的职责和权限，提高公司整体效益。多元化是指在重点发展核心业务、提高企业核心竞争力的同时，结合行业特点，在具有相对优势的领域延伸产业链，不失时机地推进多元经营，拓展企业发展空间。国际化是指适应经济全球化和我国产业结构战略性调整，坚持“引进来”与“走出去”相结合，不断提高对外开放水平，更好地适应国际经济技术合作和竞争的需要。现代化的重点是建立现代企业制度，积极推进管理理念、管理机制、管理手段的现代化。同时，加快信息化建设，以信息化带动企业经营管理的现代化。集团化、多元化、国际化、现代化是相辅相成、相互促进的，统一于加快企业发展的主题中。
　　坚持开拓创新，使企业充满生机和活力。首先，推进体制创新。应以完善法人治理结构为载体，确保出资人权责到位。目前，华电集团总分公司和母子公司并存的复合型管理体制基本确立，各分支机构开始发挥重要作用，并呈现出良好的发展态势。同时，建立健全投资管理、工程建设管理、生产管理、经营管理、财务管理、人力资源管理等方面的规章制度，以制度创新带动管理创新。其次，推进运营管理创新。把生产运营和资本运营相结合，充分调动、合理运用各种要素的价值和潜力，实现在管理上有新机制，在技术上有新水平，在效益上有新提高，不断增强集团公司的综合实力和盈利能力。第三，推进技术创新。电力企业是技术密集型企业，只有在生产技术上不断创新，才能迎头赶上、达到国际先进水平，并适应时代要求，在创建绿色能源、环保能源、节能高效企业中，把企业做强做大。
（作者为中国华电集团公司党组书记、总经理）