2001年8月27日人民日报第12版

第12版(企业界)
专栏：

　　8月20日，我国制造的第一艘3万吨级多用途重吊船“瑞克麦斯·汉堡”号在南京金陵船厂顺利下水。该船配备两台起吊能力达320吨的重型吊车。
　　新华社记者徐澎摄 XCQ品论天涯网

第12版(企业界)
专栏：

中铁十一局二处荷日铁路优良率100％
　　本报讯日前，由中铁十一局二处承担施工的荷日铁路改建工程，在济南铁路局组织的单项工程质量评比中，一次创全优，优良率达到100％，在全线10多家施工单位中名列第一，其中郓巨新河大桥等工程评为全线优质样板工程。
　　该处自1996年重返山东建筑市场以来，始终坚持“以质量求市场，以市场求信誉，以信誉求发展”的战略，先后中标济泰、化临等高速公路和蓝烟、荷日铁路等七大工程，并全部以优质、安全，多次获得山东省交通厅和济南铁路局授予的最高荣誉，成为山东省建筑市场首选的施工单位。（刘俊英徐天兵） XCQ品论天涯网

第12版(企业界)
专栏：市场竞技

美的：总裁也没有公车
本报记者彭嘉陵
　　记者近日到广东顺德美的集团采访，该集团新闻中心的人员到广州机场来接我们时，打了一辆出租车到30公里外的顺德。记者以为他们的车不方便，没有在意。离开美的时，听见主管宣传的董小华先生打电话给集团汽车公司要车：“不能再便宜了？那我们到外面去要好了。”
　　董小华对记者说，美的的汽车全部社会化了，原有的汽车队变成了出租车公司。不管谁要车，一律按市场价格结账。如今，美的已经没有一辆公车了。“你们何享健总裁的车总该是公家配的吧？”记者不相信。“我们何总的车也是私车。”小董肯定地说。
　　记者了解到，在美的，不仅没有公车，也没有食堂，没有清洁工，所有后勤服务全部实行社会化。企业就是企业，只管生产和经营，不承担社会职能，没有多余的岗位和工种，不养闲人。
　　所有生产单位改为自负盈亏的企业，所有服务单位一律企业化经营
　　美的发展到1997年时，年销售收入达到30多亿元，可以说已具有一定实力了，但相比于其他家电企业，显得并不太快。分析深层次原因，美的发现，下属各部门的积极性并未充分调动起来。美的是从乡镇企业发展而来，将近30年的发展过程中，同许多国有和乡镇企业一样，多多少少带有大锅饭的痕迹。
　　这种体制必须改变！为此，美的参照西方企业成熟的经营管理模式，改革内部经营机制，实行事业部制，使下属各个经营单位从研发到生产、销售一条龙，说到底，就是给下属企业更多的自主权。如今，美的集团下属的五大事业部正在改为独立的法人单位，自主经营，自负盈亏。同时，对集团所有服务性单位实行企业化经营，所有服务都实行市场化结算。这才有了没有公车、没有食堂、没有清洁工的结果，也不再分配住房。
　　事业部制极大地激发了企业活力：1998年当年，预计生产空调68万台，结果销售了96万台，集团销售收入突破了50亿元。1998、1999、2000连续三年，美的销售收入一步步跳高至50亿、80亿、105亿元。三年三大跳，可谓惊人的发展速度！
　　政府不持股，企业经营者持股
　　1992年美的成为我国乡镇企业第一家上市公司时，核定北蟯镇政府拥有4000多万股。后来通过配送股，到2000年时达到1.2亿股，占美的总股本的22％左右，是美的集团最大的股东。1993年起，顺德市开始在北蟯镇进行产权改革试点，镇政府对企业的管理已一步步退出。从2000年起，镇政府更有意将美的股份逐步转让，而且是彻底地转让，不留尾巴；而美的集团也有意回购股份，以便让集团经营者持股。双方一拍即合。经过协商，去年镇里将3000万股以每股2.95元的价格转给了由美的经营层投资设立的美托公司，兑现资金8000多万元，使经营者有了自身的利益。今年镇里又将所有股份全部转给了美的和当地一家金融机构。
　　美的效益不错，政府主动放弃股份，是不是把到手的肥肉给丢掉了？北蟯镇镇长崔健波对记者说，从目前来看，转让股份，政府吃了亏，但政府职能和企业职能完全是两码事，如果政府坚持持股，对企业经营指手画脚，而政府又不太懂企业经营，长久下去，对政府和企业双方都没什么好处。再说，从长远来看，企业有好有坏，我们转让股份，实际上相当于转让了风险。而且，政府还从股份转让中获得了将近10倍的收益。政府不再参与企业经营管理后，给企业更大经营自主权，企业发展了，壮大了，税收还是在镇里。企业发展，政府收税，这才是政府和企业应有的正常关系。
　　让企业真正成为企业，这也许是北蟯镇政府近些年的真实想法。美的一步步成为真正意义上的企业，也得到了迅速发展。90年代初，美的年销售收入刚过2亿元，制定“八五”规划时，觉得20亿元的销售收入简直是个天文数字。可没想到，1995年达到了25亿元，1997年达到了30多亿元，2000年达到了105亿元！利润5个亿！美的也从单一的生产电扇的企业，发展到空调、热水器、灶具、小家电等门类齐全的大型家电企业集团。 XCQ品论天涯网

第12版(企业界)
专栏：

双赢是如何实现的
——一汽大众十年回眸
本报记者江世杰王政
　　10年，弹指一挥间，中德合资的一汽大众汽车有限公司，竟已成长为一位风流倜傥的翩翩少年。最新统计数字显示，今年上半年，一汽大众生产轿车6.8万辆，销售6.4万辆，分别比去年同期增长33.6％和26.5％，盈利水平在持续高速增长的基础上，又有大幅度提高。《财富》（中文版）最新调查，更是把一汽大众排在2001年中国最受赏识的外资企业第一名。
　　合作信心坚定
　　作为中国对外开放的重要成果，不应该碰到暂时困难就心灰意冷，打退堂鼓；至于撤资散伙，更不是中方的选择——
　　1996年，一汽大众总经理陆林奎一走马上任，最大的感受是合资双方经常争吵，甚至德方内部也争吵不休。当时轿车生产出来卖不动，工厂开工不足，资产负债率高达82％，光利息一年就要交7亿元。中德双方都有疑问：一汽大众项目是不是决策错了？该不该各奔前程、分道扬镳？陆林奎在一次中方干部会上分析自己的“命运”，说：“第一种，企业没有搞好，我的身体还可以；第二种，企业搞好了，我的身体垮了；第三种，企业搞好了，我的身体也很好。”他爽朗地笑着：“我希望和大家一起争取第三种命运！”他这样说，就是想让大家既感到压力，又坚定信心。因为，一汽大众的成立是中国对外开放的重要成果，不应该碰到一点暂时困难就心灰意冷，打退堂鼓；至于撤资散伙、关门走人，更不是中方应有的选择。
　　一汽大众实行董事会领导下的经营管理委员会集体负责制，经管会按股份比例由五人（中方三人，德方二人）组成，分别担任正副总经理。此时，陆林奎作为总经理，最重要的工作不是拍板而是协调——协调中方股东与德方股东的利益关系，协调经管会成员的认识和行动。这一年，他在经管会内部花了很多精力，力求缓和争论，平息埋怨，阻止悲观情绪蔓延。在此基础上，他要求大家做到：争吵归争吵，疑问归疑问，但公司的生产经营一刻也不能放松。这一年，一汽大众强化内部管理，努力降低成本；完成扫尾工程，加快国产化进度；加强产品开发，推出选装件捷达；扩大产品宣传，大力拼抢市场，取得了明显成效。1997年1月至7月，一汽大众在承担巨大的还贷付息的基础上，实现盈利4475万元。
　　陆林奎回忆说：当时，有些人把这一年说成是“黑色1996”，认为是一汽大众迈不过去的“鬼门关”。然而，是中德双方的相互理解和精诚合作，使一汽大众度过了当时的危机。这年10月6日，德国《明镜》刊登消息，说一汽大众已陷入巨额赤字，面临倒闭，捷达轿车已经停产。一时间，外国媒体争相传播。然而，没过48小时，德国大众公关部就发表公开声明，表示对一汽大众的前景充满信心。因为此前，德国大众集团董事会已经讨论过一汽大众的亏损问题，认为是可以克服的暂时困难，果断地作出了德国大众不撤资的决定。
　　维护双方权益
　　由于利益不同和文化差异，合资双方的矛盾和磨擦很难避免。一汽大众能做到合资双方都很满意，陆林奎的经验之谈是——
　　众所周知，在形形色色的企业中，国际间的合资企业最难管理，由于利益不同和文化差异，合资双方的矛盾和磨擦很难避免。一汽大众10年来能够做到合资双方都很满意，陆林奎的经验之谈是：时刻注意维护双方的合法权益。
　　曾经有一段时间，在一汽甚至在更大范围，有些同志忿忿不平，认为德方在一汽大众赚钱太多了。陆林奎认为，看待这个问题一定要有一个基本的尺度，那就是中国的政府、中国的法律不仅允许而且欢迎外方到中国来投资赚钱。至于中德双方谁赚得多，那要看怎么算。如果仅仅是看钱的数目字，他的技术、设备、CKD散件，他的人员工资，加上他按投资比例分得的利润，也许要比一汽拿得多一点。但人家也说，你们提供80％—90％零部件，提供全部能源，获得几千个就业机会，还掌握了先进技术，又培养了经营管理人才，你们赚的钱比我们还多。
　　前些年，在设备采购权问题上，中德双方也曾经闹得很不愉快。一汽大众改造油漆生产线，准备通过德国大众的渠道去订货，但德方提出加收20％的佣金。一些同志一听就炸锅了：这不是“雁过拔毛”吗？经过了解、沟通，原来当时德国大众一次订了三条油漆生产线，供应商给德国大众的价格非常优惠；如果一汽或一汽大众自己去订货，价格比加了20％佣金的还要高很多。陆林奎说，只要最终有利于合资企业就得了。
　　当然，良好合作关系的前提，是遵守中国有关法律和公司合同章程。为了给捷达轿车开辟更广阔的市场，中方在经管会上提出，应改进捷达轿车的外形，让它更圆润更流线型一些，德方先是犹豫、迟疑，后来虽然表示同意，但又认为这理所当然应由德国大众来完成，并向合资公司报价8000多万马克。中方认为这个价格太高，合资公司不能接受。在德方不肯让步的情况下，中方针锋相对地提出：改进外形的任务由一汽承担，报价不到德方的1／4，即只要8000多万元人民币。后来，一汽按时完成任务，既为合资公司节省了资金，还增进了德方对中方的了解。
　　陆林奎总结说：中国一汽占一汽大众的股本达60％，一汽大众的董事长和总经理都由中方人士担任。但我们在处理合资公司事务时，总是不断寻找和牢牢把握双方的利益共同点，一切为了建设好、经营管理好一汽大众，争取早盈利、多盈利。每当有了矛盾，我们首先换位思考。对方意见对，我们就照办；对方意见不对，我们就说服，绝不简单压服，更不闹意气。
　　学习态度端正
　　应该承认，我们在观念、技术、管理方面比较落后，需要向对方学习，可是否能学以致用，关键看能否做到——
　　“应该承认，我们在观念、技术、管理方面比较落后，需要向对方学习。”陆林奎说：“一汽大众10年来发展比较顺利，一个重要原因是我们的学习态度比较端正。”
　　他不假思索，就列举出一大批“学习成果”：
　　——以往中国企业选人用人，往往只要领导认为老实、听话就行。参照德国大众的经验，一汽大众要培养造就有竞争力的人才，就像运动员那样，主要看他能不能争第一，拿冠军。而且，选拔人才时也不搞封闭性考察，而是进行面对面的测试和评议。测评的内容包括道德品质、组织能力、技术水平、知识面、团队精神、逻辑思维、演讲口才，等等。实践证明，这样选拔上来的干部，都是些干事情、解决问题的能手。
　　——中国企业的严格管理，往往体现在严厉批评、无情处罚上。刚开始，一汽大众也是这样，如果生产中质量不好，就让全公司奖金下降，连炊事员、勤杂工都跟着“陪绑”。结果是大家都去扯皮、推卸责任以避免受罚，反而没有人去考虑如何提高质量。后来，根据德方提出的意见，一汽改变了管理理念，认定企业管理的主旨应该是对员工的正面激励。员工工作上出了问题，也注意从员工的能力、技术水平分析原因。如系管理能力不够，就培训提高管理能力。如因技术不熟练而操控不好设备，就培训提高他的技术水平。
　　——以往中国企业讲质量，只讲产品质量，而产品质量又只理解为性能可靠，至于产品表面是否有裂纹、划痕、污迹，那就无所谓了。一汽大众提出“质量至上”，包括了产品质量、服务质量、管理质量，要求每个员工从观念到行为，都把质量放在第一的位置。每天中午12时30分到1时，总装车间的班组长和车间主任、厂长以及专业人员，都会围在一起对车的质量进行评审，而且都是从用户的角度找疵点、挑毛病。几年来，一汽大众的质量在德国大众集团中都排在了前三位。
　　——计划经济下的“大锅饭”，使中国企业的许多干部职工不敢承担责任，不愿解决问题，遇事总讲客观。刚开始，一汽大众也有旧体制的这种“后遗症”。后来，企业实行“内部用户原则”，强调下道工序是上道工序的用户，满足用户的要求，维护用户的利益，是每个部门不可推卸的职责。思想观念转变了，解决问题的办法也多了。下道工序碰到问题，上道工序的人马上过来帮助找原因；生产线出故障刚一停下，机修工马上张罗着抢修。就这样，分工协作、各负其责的团队精神形成了，“公司围着生产转，生产围着市场转”从口号变成了现实。
　　透过这些“学习成果”，记者感到，在一汽大众，新的体制、新的机制、新的理念、新的制度、新的方法，包括陆林奎总经理概括出来的“质量至上、技术领先、管理创新、市场导向”十六字方针在内，已经熔炼成一种崭新的企业文化。 XCQ品论天涯网

第12版(企业界)
专栏：职工热线

多层次医疗保障体系包括什么
　　编辑同志：
　　我所在的企业一直都能正常地为职工报销医药费，可以说基本上是“实报实销”，但最近我们开始了医疗保险制度改革，据说无论职工小病还是大病、门诊还是住院治疗，支付医药费用都有一定的标准控制。这样做，我们的一些正常医疗费用可能就报销不了，大病或住院可能也会为我们增加很大负担。对于这种情况，国家有没有相应的政策规定？（读者郭先为）
　　郭先为同志：
　　对于这种情况，国家已明确了相应的政策和制度安排。
　　虽然在同一统筹地区内基本医疗保险基金筹集和待遇给付实行统一的政策，但一些效益好的企业原来的医疗保障水平较高，这类企业实行医保改革后职工较高的医疗需求客观上需要通过其他途径来解决。
　　国家规定，为了满足职工多层次的医疗保障需求，要逐步建立多层次的医疗保障体系。一是贯彻落实国家公务员医疗补助办法，保障公务员合理的医疗待遇不降低；二是实行大额医疗费用补助办法，即职工在参加基本医疗保险的同时，每个职工或单位再缴一点钱（30—50元／年），由社会保险经办机构经办，主要用于支付参保职工超过封顶线以上的医疗费用；三是有条件的企业可以为职工建立补充医疗保险，企业补充医疗保险费在工资总额4％以内的部分可从成本中列支，用来解决基本医疗保险支付范围以外的医疗费用，使职工得到更好的医疗保障。此外，一些地区还探索建立了社会医疗救助制度，解决贫困人群的医疗保障问题。（编辑部） XCQ品论天涯网

第12版(企业界)
专栏：各抒己见

红旗车为何叫好不叫座
诤言
　　在最近的一次最有价值品牌评估中，红旗轿车以43.1亿元，再居轿车行业榜首。然而，品牌价值最高，并不意味着市场表现最好。近两年，与奥迪、雅阁、帕萨特等中高档轿车火爆的销售势头相反，红旗轿车的销量却直线下滑，在轿车销量排行榜上，不是难觅踪影，就是甘居末位，年销售一直在2万辆以下徘徊，有人甚至发出了“红旗还能扛多久”的惊叹。
　　是什么令国人心目中轿车的最佳品牌，拿不出与之相称的销售业绩呢？以奥迪为原型的老车型陈旧，新开发的车型缺乏亮点，固然是主要原因，“红旗”品牌定位的高不成、低不就，更是让企业和消费者陷入了误区。
　　红旗轿车辉煌的过去，源自其典雅的造型、宽敞的车身、精良的手工工艺，源自其高昂的成本、少得可怜的产量，更源自其尊贵的社会地位。用经济学术语来解释，红旗轿车之所以备受推崇，是因为它不凡的身价，能给拥有者带来精神欲望的满足。换句话说，红旗轿车实际上是一种炫耀性商品。而炫耀性商品的要素就是高昂的价格和稀少的数量。当红旗轿车抛开其高贵的外衣，走向大众化；当“红旗”品牌的分支——小红旗轿车，最贵的也不过20多万元，最便宜的更是只有十五六万元的时候，“红旗”已不再具有炫耀性商品的特点了。甚至有时候，以往的炫耀性成为产品进入市场的障碍。有个例子在业内传播已久：一位开“红旗”的民营企业主怨声连天，我开捷达、富康，别人都知道是私车，可不管我什么穿戴，只要从“红旗”上下来，别人准把我当成单位的司机！
　　品牌定位的误区，让红旗轿车在激烈的市场竞争中，难以发挥品牌优势，只有真刀真枪地拼杀。而以自主开发能力、生产规模等为代表的企业竞争力，正是我国轿车企业最缺乏的。这也就不难解释“红旗”近年来的尴尬处境。
　　那么，“红旗”究竟还有没有希望？答案是肯定的。昔日的大红旗以70万元的价格为收藏家所珍惜，就连其车模也拍卖出3万元的价格，足见“红旗”在消费者心目中的特殊地位。这正是红旗轿车的希望所在。至于其品牌价值如何为市场竞争增添砝码，笔者认为，可以从两方面下功夫。一是重新将大红旗轿车定位于炫耀性商品，继续提升其品牌价值。车型上，或聘请国内外设计师度身定作，或在原有典雅的外型上，稍作改进，减少风阻，提高安全性、动力性、舒适性，内饰保持复古风格，又不失豪华；制作工艺上，恢复手工生产，保证质量；销售策略上，控制产量，实施销售审批制度。二是大力开拓低端市场，靠规模获取效益。当然，为避免重新走入品牌的误区，换个新品牌是非常必要的。可喜的是，上述观点，“红旗”的决策者们已逐渐认同，发展高端车型，提升品牌价值；攻占低端市场，获取市场份额的策略已经实施。与福特合作的加长“大红旗”的推出，以及“明仕”、“18”等经济车型的上市，让人们看到了“红旗”的希望。 XCQ品论天涯网