2001年3月9日人民日报第7版

第7版(国际周刊)
专栏：本报记者专访

　　创新的企业文化
　　本报驻联合国记者 丁刚
　　清晨，那是坐落在纽约长岛的CA总部门前最热闹的时候。走进主楼的不光是那些肤色不同的软件精英们，还有他们的孩子。10多年前，当CA开始筹建这幢大楼时，首席执行官王嘉廉提议，在大楼里建个托儿中心，不少人觉得难以理解。人事部副总裁库夫琳女士回忆说：“我当时觉得真有点儿不可思议，那还会像世界一流的软件公司吗？”可王嘉廉不仅坚持这样做了，还为了孩子们进出的方便，修改了建筑图纸。如今，提起这个托儿中心，无论是高层主管还是普通员工，都会夸赞王嘉廉当初的决策，连孩子们也对CA有了感情。负责托儿中心的丽莎对记者说，她儿子早上醒来常会问：“妈妈今天要不要去我的CA上班？”
　　公司总部大楼里建个托儿中心；成功最重要的因素是人才；王嘉廉为何在“新科技观”中大谈“乐趣”
　　“用商人的眼光看，在总部大楼里建个设备齐全的托儿中心当然划不来，公司为这个中心花了上千万美元，”库夫琳说，“但如果从企业的发展，从为创造吸引员工的环境来看，我们得到的回报远远超过了付出。”
　　在CA采访，记者还听到了一些高层主管如何关心员工的故事。有位员工在外地举办展览期间患病住院，王嘉廉听说后，立即要公司将她的父母亲接来照顾她，并承担了所有费用。安排记者采访的亚洲市场经理吕静安女士说，有一次她去北京出差，突然得知在家中帮助照看孩子的婆婆被车撞了。公司主管让她放下手头的工作，立即赶回美国。
　　信息技术行业里人才流动性很大，可在CA，却有很多人都工作了10年以上。库夫琳说，CA留住了他们，除了靠较高的工资和一定数额的期权，以及托儿中心等各种福利外，更重要的还是它独特的企业文化环境。记者问王嘉廉先生：CA取得成功的最重要因素是什么？他的回答是：人才。他说：“我们有软件业最优秀的人才。他们为自己是CA的成员而感到骄傲，在CA工作他们感到充满乐趣。”
　　翻看王嘉廉所著《新科技观II》一书，你会发现“乐趣”这个词多次出现。在CA采访，记者才体会到，王先生说的乐趣当然不仅仅是给予员工更多的关心、照顾，而更重要的是要创造出一种企业文化环境，让员工有如鱼得水之感，尽情发挥出自己最大的潜能。王嘉廉在书中说，他之所以特意强调“乐趣”，就因为它最容易被忽视。一个高层管理者应该把握住创造乐趣的最佳点，让每一个员工都能够感到自己是赢者。
　　不要害怕变化；变化既是机会，也是挑战；在变化中重塑“全天候型”人才；在变化中体验乐趣
CA的首席技术执行官古普塔是11年前进入CA的。他说，当时他在一家软件公司担任部门经理，他感觉工作有压力而无乐趣，因为工作很呆板。后来那家公司被CA兼并了，他也就跟着进了CA。“CA的文化完全不同，你的工作会经常被调换，新的工作会带给你新的挑战。你在做不同工作的同时不断地认识自己，提高自己的能力。你会发现工作原来竟是十分有趣的。”古普塔说。
　　CA所追求的企业文化的基本精神就是在变化中求发展，在变化中重新塑造出“全天候型”人才。库夫琳女士说，CA始终在考虑如何应对变化。“我们不害怕变化，我们把变化视为公司发展的动力。CA有些业务发展得相当不错，于是有人就说为什么要改变呢？但我们认为，现在也许不错，可谁又能保证将来呢？市场在变化，竞争对手在变化，客户环境在变化，我们不能不变化。我们的企业和员工不能以不变应万变。我们鼓励人们改变工作。我们告诉员工，不要害怕变化。如果你们不想让公司原地踏步，那么你就应该改变工作，接受新的机会、新的挑战。暂时做不了，做得不好，可以通过学习、培训来提高。”
　　库夫琳自己就有过这方面的体会。她原先在华尔街做投资分析，到CA后一直负责有关投资者关系的业务。有一天，上司来找她，让她到人事部当经理。库夫琳说：“我当时很吃惊，我告诉上司，我根本没有人事方面的知识。可他却说，我要的就是你这样的人。不懂可以学，只要你能将你在现在部门工作的经验与新的工作结合起来，就一定可以干好。”新的工作对库夫琳是挑战，当然也充满了乐趣。像这样的工作调动，在CA如同家常便饭。负责托儿中心的丽莎原来管过兼并、贷款、基建等各项业务。吕静安女士原来是搞编程的，刚做市场经理时，也觉得自己干不了，但干了以后，就越干越喜欢。她说：“换了工作，你可以了解别人工作的困难。原来，有些员工总强调自己的工作很难，等到干了别人的工作，才体会到那份工作也不易。”
　　如今在CA，变动是机会、是挑战的思想已经深入人心。员工们在变动中不断地认识自我，不断地提高才能，不断地寻求着工作的乐趣，不断地在重新塑造着自己。而CA也在不断调整员工工作的过程中找到了最适合做某项工作的人才。
　　“我们是一个团队”；“你是这个家庭的一员，而不是一个上班干活，下班走人的局外人”
　　CA有着一个完善的员工业绩评价体制。干得好可以多得，但CA不鼓励个人出风头。古普塔说，CA不想创造“明星”。CA员工业绩的评价分为上中下三级，每个层次都有不少人，但CA不鼓励去争夺第一名，因为那样会影响团队精神。库夫琳说：“我们的目的是让每个人都明白自己在小组中的位置，明白自己的潜力。只要他们做出了成绩，上司就应该让大家都知道，这是他干的，他干得不错。要让干得好的员工有荣誉感。而出了错也不要紧张。关键是要帮助他找到错误的原因，避免重犯。”CA还经常举办部门经理的培训，让他们交流管理经验，特别是激励员工的方式。
　　CA在世界各地建有分公司，它的员工也来自世界各地。有很多人都是怀着“美国梦”走进了CA的大门。他们愿意苦干，渴望成功。而CA所做的就是帮助他们实现自己的梦想，大家挽起手来一起努力。古普塔说：“我们鼓励员工参与决策。CA就像是一个大家庭，汇集了来自全球的软件精英人才。CA的文化本身就是多种文化的融合体。不管你从哪里来，只要你努力去做，你就能取得成功。你是这个家庭的一个成员，而不是一个上班干活，下班走人的局外人。”吕静安女士还告诉记者，公司为鼓励员工参加慈善事业，规定每个员工如果为某项慈善事业捐款一美元，公司就要再捐两美元。这样做的目的当然既是鼓励员工报效社会，也是为了让员工感到，“CA就站在你的身后，我们是一个团队”。
　　“出了问题，你就说‘这是我的错’。出了成果，你就要对别人说‘这家伙干得真不错！’”；你总会得到需要的帮助
　　王嘉廉给高层主管提出的要求是，少给自己脸上贴金，多承担一些错误。他笑着对记者说：“出了问题，你就说‘啊，这是我的错’。出了成果，你就要对别人说，‘你瞧，这家伙干得真不错！’这样才能取得下属的支持，他们才会跟着你干。要是没有人跟着你走，那你可就麻烦了。”
　　古普塔第一次见到王嘉廉是在原来公司被兼并之后一个多月。他说：“我在走廊上碰到了王，我当然一眼就认出了他。但没有想到，他走过来，握握我的手，一下子就叫出了我的名字，还与我谈起了我干的主要工作。CA是个有上千员工的公司，总裁能知道我过去在加利福尼亚做什么，这对我来说太重要了。”
　　古普塔还给记者讲了另外一件事。他说，有一次，公司突然宣布三个月内不得雇人。但这时，他已经与一个人面谈过。此人条件相当好，他当场许愿说会雇佣他。怎么办？古普塔去找人事部，没有说通。有同事建议他找王嘉廉试试。他这样做了。没想到，王听说后当即拍板，并对他说：“你是代表CA与那个人面谈的，你的许诺就是CA的许诺。”这件事虽然已经过去好几年，可如今已成为CA高层主管的古普塔与记者谈起时依然深有感触。他说，现在每当他对客户许诺时，他就会想到那件事，他就会感到他是在代表总裁、代表CA许诺。“我原来所在的公司缺少的就是这种文化，”古普塔说，“因此在转到CA工作两年后，我决定在这里扎根，把家从西海岸搬到了纽约。”
　　与CA的员工交谈，记者感受到的是一种自然而然流露而出的自豪感。几位高层主管喜欢说，CA能有今天离不开全体员工的努力。而那些普通员工则告诉记者，他们也会遇到不顺利的时候，但在CA，却不必惊慌，因为上司信任你，你总会得到需要的帮助。
　　CA简介
　　CA是COMPUTER ASSOCIATES的简写，又称为国际联合电脑公司或冠群电脑公司。1976年由旅美华人王嘉廉和三个合伙人创建，王现任公司董事长。经过20多年的发展，目前CA与微软和甲骨文并列为电脑软件的三大公司，而CA则在电子商务软件方面名列第一，它设计制造的软件已达数千种，上一年度的总收益达60亿美元。目前CA在全球有数十家分公司，雇员人数为18000人。美国《财富》杂志曾将CA评为“全美最佳供职的公司”和“全美最受青睐的公司”之一。《计算机世界》杂志则连续5年将CA评为“全美最佳供职的公司”。
　　本篇报道背后的故事
　　《国际周刊》编辑约记者采写有关创新问题的稿件。在朋友的建议下，记者选择了CA公司。采访CA之前，记者按照事先的考虑，列出了七八个问题，大体都与如何建立企业创新体制有关。提纲发过去了，可等了两天没有回话，于是记者又发电子信去问。原来，CA的人看了问题提纲后，不知道该找什么人来和记者谈。他们告诉记者，CA并没有刻意去建立一种创新体制，公司也没有哪个主管专门负责创新。记者只好和CA商量，告诉他们记者想找什么人谈，然后请他们安排。
　　在CA采访后和动笔之前，记者一直在想，我该怎样抓住创新这个主题，把这些素材组合在一起呢？重听采访录音时，记者发现CA的人很少提创新这个词，而提到最多的是“重新塑造员工”。创新当然是CA追求的目标，没有创新，CA就不可能发展到今天这个规模。但CA努力创造的却并不是一个单纯的制度，而是一种新型的企业文化。恰恰是这些看似与创新没有直接关系的因素构成了激励创新的最佳环境，为CA的成功打下了一个坚实的基础。 （丁 刚）
　　图为位于纽约长岛的CA总部大楼外景。（附图片） vcI品论天涯网

第7版(国际周刊)
专栏：

　　美国注重科技创新
　　李长久
　　100多年来，其他大国都经历了兴衰沉浮之变，只有美国一直保持世界老大地位，特别是20世纪90年代以来，美国的综合国力全面增强。1999年美国国民生产总值（GNP）达83510亿美元，占世界GNP的28.6％，超过欧盟15国所占比重，相当于俄罗斯GNP的25倍；2000年美国的军费开支达2890亿美元，占世界军费开支的41.5％，相当于其他大国军费开支之和。美国的研究与开发投资达2640亿美元，占世界研究与开发投资的45％，相当于其他西方6大国研究与开发投资的总和。
　　美国能够保持世界老大地位的主要原因是受益于科技创新，这方面的主要经验有：
　　有效的宏观调控和引导
　　美国始终重视科技创新，但是，两次世界大战使美国政府加强了对科技创新的宏观调控和引导。二战尚未结束，罗斯福总统于1944年11月17日提出要研究如何把国家科学研究与发展局二战时的经验用于和平时期，并于1945年7月19日由有关部门发表了《科学——无尽的前沿》的报告，提出要制定国家的科学政策；要建立国家科学基金会；在科学研究中保障自由探索精神。如果说蒸汽机、电机和飞机等的发明主要是个人或企业行为，那么自二战起美国核武器和核技术的发展、阿波罗登月计划的实施和航天技术的发展以及电子计算机的诞生和应用，则是政府加强宏观调控和引导与发挥科学家和企业创新精神相结合的产物。
　　美国前总统克林顿的主要贡献是从建设“信息高速公路”到因特网广泛应用，把信息技术革命推向更高阶段，不仅带动美国经济持续增长近10年，而且影响全世界。值得一提的是，美国很少陶醉已经取得的成就，总有一种紧迫感甚至危机感。1999年3月11日美国非营利机构竞争力委员会发表题为《美国繁荣面临的挑战》的报告指出，如果美国的现行国家政策和投资选择依然如故，美国会丧失其作为头号创新国的地位。2000年1月27日克林顿总统发表其任期最后一个国情咨文，再次强调科技创新的重要性。咨文强调“现在我们必须勾画一场21世纪的美国革命，我们必须从今天起，就像我们当初建国那样，成为一个新的国家……”并提出了美国发展信息技术、生物技术和纳米技术的战略和政策。
　　切实的科教兴国措施
　　美国诸项开支中增长最快的是教育投资，特别是二战结束以来，教育投资一直占美国GDP的6％至7％。到2000年教育投资已从1989年的3530亿美元增加到6000多亿美元。
　　在普及教育的基础上，美国高等教育迅速发展。到1995年，美国高等学校从1910年的近1000所、在校学生33万余人增加到3600所、在校学生超过1400万人，18—21岁适龄青年入学率达到80％以上。1997年克林顿总统第二任期伊始提出，“首要”的事情是提高美国教育水平，要开展一场“全国性的运动”，确保“所有美国人得到世界上最好的教育，使美国的教育达到能与其他工业国家竞争的水平”。美国教育正从学校走向社区，特别是企业界每年投资上千亿美元对职工进行再培训，成为实施终身教育的重要环节。
　　美国引进人才的战略也是“极富活力”和“卓有成效的”。现在在美国的留学生已超过49万，约占世界留学生总数的1／3。美国一些重要高科技发明的发展都是在移居美国的科学家参与或主导下实现的，这是美国科技创新的最大优势。美国将继续同各国争夺人才，各国面临严峻的挑战。
　　研究与开发投资不断增加是美国科技创新的强大基础。1998年美国研究与开发投资达2206亿美元，其中：联邦政府投资占30.2％，主要用于基础研究；高等学校投资占4.7％，既参与基础研究又与企业合作开发新产品；自1980年企业投资超过政府投资以来，企业投资急剧增加。1998年企业投资已占全国投资的65.1％。企业是开发高新名优产品的主力军，特别是大企业都设有研究机构。例如，美国电话电报公司1925年成立的贝尔实验室（现属朗讯公司），在1996年以前，平均每天获得一个专利，此后平均每天获得3—3.5个专利。贝尔实验室是计算机、晶体管、激光、光纤、光通信、蜂窝电话和多种微型激光器的发祥地，是科学家探索、发明和发现的重要舞台。70多年来，这里有11位科学家获得诺贝尔奖，有9位科学家获得美国国家科学奖，有7位科学家获得美国国家技术奖。
　　成功的科技园区
　　成功地建立科技园区、并发挥其“主发动机”作用，是20世纪美国人的贡献之一。自1956年晶体管的发明者之一肖克利在圣他·克拉拉谷建立第一家半导体公司以来，这里就被称为硅谷，并一直发挥着牵动美国高技术产业发展的“火车头”作用。硅谷科技园区的主要启示是：1.硅谷是大学、创新企业和风险投资相结合的典范。在硅谷，有斯坦福大学、伯克利大学和加州旧金山分校等世界一流大学和斯坦福直线加速器中心、阿莫斯航天研究中心、劳伦斯·伯克利实验室等美国一流科研机构；吸引美国1／3的风险投资，1999年投入硅谷新建公司或年轻公司的风险投资超过60亿美元，有77家公司上市。2.硅谷是引进人才的基地。目前有100多万人在硅谷就业，其中40％至少有大学毕业文凭，在硅谷就业者中外国出生的人占1／3以上。
　　人类历史已经跨入21世纪。许多国家都已认识到，只有不断创新才能强国。任何一个大国的地位都不会是一成不变的。美国能否继续保持世界老大地位，最重要的也还要看它能否继续保持其科技创新能力。 vcI品论天涯网

第7版(国际周刊)
专栏：国际回声

　　创新语丝
　　最需要的是创见
　　现在，工业经济已让位于创造性经济，企业正处于一个十字路口。使它们适合于20世纪的那些特性可能使它们在21世纪处于极其不利的地位。因此，它们必须变革，而且要显著地改变。在日常业务管理优胜劣汰的斗争中，获胜的将是最成功地适应正在发展中的新世界的那些个人和组织。
　　在未来，哪些公司将兴旺发达？是那些把创见看得高于一切的公司。许多公司已开始为适应创造性经济的现实而进行调整，其做法是让权力从资本来源向思想来源倾斜，把它们自己置于一种有利于发展的公司生态环境中，采取社会责任准则以争取谨慎的公众的信任。
　　资本的充裕对资本家而言可能是坏事。这是因为他们虽然不再短缺金钱，但缺乏好的创见。因此，21世纪股东可能失去一些影响力，而企业家和能提出创见的雇员的影响力将会增强。
　　能留住人最明智
　　在创造性经济中，最重要的知识产权不是软件，也不是音乐或电影，而是在员工头脑中的东西。当资产是像煤矿一样有形的东西时，股东能真正拥有它们。但如果最重要的资产是人，那就没有真正的所有权可言。公司能够做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境。
　　你不能像酬劳办事员那样酬报企业家。任何不能理解这个简单道理的公司都将失掉具有创业精神的人才。让雇员拥有股票只是开始，但还不够。创新者需要的不仅是公司的奖金，而且是他们的想法带来的奖金。在许多公司都有一种奇怪的概念：职位越高，创造的财富就越多，如果不是这样，许多公司里金字塔形的支付体系又做何解释？然而，高层管理人员往往都是“看管者”而不是“突破者”。他们最多只能为新思想的出现创造一个良好的环境。一个公司要想成为“革命者”就必须把报酬与级别、职务和岗位等等一切分开对待。
　　首先给市场带来突破性产品的优势将比以往更加短命，因为技术将让竞争对手几乎立即赶上或者超过它们。要想保持新产品的领先优势，企业必须吸引并留住最好的智囊人才。公司将需要建立一个巨大的人才宝库——既包括雇员又包括自由职业者——才能在这个新时代取得成功。但是吸引和留住一支由上层人士组成的劳动大军不只是需要巨额工资开支，公司将需要创造那种使得最有才智的人能够被雇用的文化氛围和新的制度。老的指挥与控制等级制度连同它们的文职公务员般的工资一样，正在迅速瓦解，而能够授权给广大人民和奖励他们当中最优秀者的企业将会获得成功。
　　新世纪要有新观念
　　要在这个世纪生存和兴旺发展，经理们有必要把一套新规则和指导原则输入他们的大脑。例如，不久以前，领导们还以为长期积累资产能保证竞争优势。在这个新世纪，成功的将是那些以合伙方式创造未来的公司，而不是把大量资产注入资产负债的公司。领导人曾认为在竞争中激烈争夺能激励他们的员工，保证成功。但是在今后的日子，公司最激烈的竞争者可能也是它最重要的合作者。从开始出现贸易以来，每一位企业领导人都希望建立永恒的企业。然而，在新世纪，人们会有意让许多公司朝生暮死，成立是为了创造新技术或产品，一旦使命完成，就会被赞助的公司所吸收。
　　21世纪可能出现一种“福利资本主义”，公司为了延
　　揽并保住员工而提供在另一个时代由政府或家庭提供的服务：帮助照看儿童和老人、照料衣食，以及其它诸如此类的服务。它们的员工将能够在上班时处理更多的个人事务，在家里处理更多工作上的问题：穿灰法兰绒套装的人将成为穿灰法兰绒衬衫的人。甚至楼面布置也进入了新时代，电脑的连接线从天花板上引下来，员工将根据任务的变化从一个地方转到另一个地方。
　　希望带着脑袋来上班
　　在工业时代的多数时间，雇员只凭体力论价。据说，亨利·福特曾问：“我只要求一双手，可为什么总有一个脑袋跟过来？”今天，我们生活在知识经济里。我们希望雇员带着脑袋来上班。但是，如果我们不让他们感到是为真正重要的事情而工作，我们还能得到启发吗？每个雇员都应当感到，他或她在为能够真正改变他人生活的事业贡献力量。
　　你的公司也有“革命家”
　　通用电气公司有一个青年小组，所有成员都在30岁以下，他们出去尽情寻找机会，然后回来向公司汇报。看看特德·特纳和他所开创的广播新闻业（CNN）、阿妮塔·罗迪克的化妆品业（THE BODY SHOP）和皮埃尔·奥米戴尔的拍卖业就可看出，改造各行各业的往往是外来者，因为他们没有成见。你的公司里也有“革命家”，但他们的声音往往被谨小慎微的官员们层层压制了。如果想成为业界创新者或保持创新者的地位，公司就必须大大增加这三种人的发言机会：青年（或者有青年视野的人）、公司边远分支机构的雇员（离总部越远，条件越艰苦，因而创造性就越高）、新来者（特别是那些来自其它行业、目前尚未接受公司培训的人）。
　　硅谷只相信创新
　　硅谷和其它企业的区别有三点：第一，这里的每个人都懂得，崭新的思想是为公司也是为自己创造财富的唯一途径——硅谷的风险投资公司每年大约收到其它公司主动提供的5000份业务计划，你公司的总裁每年能得到几份这样的计划，10份、5份还是零份？第二，在多数公司，想确定某种新想法只有一条路可走：沿着级别的链条环环向上，很少有哪位成功的企业家最初的商业计划没有遭到多个风险资本家的拒绝。第三，这里对谁能创造新的商业概念没有任何成见。没人在意你年纪多大、学历多高、曾在哪儿工作、穿劳动布还是阿尔马尼。在这里，真正重要的是你的思想有无价值，你的眼光够不够长远。
　　——摘自美国《商业周刊》、《财富》杂志 vcI品论天涯网

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专栏：

　　光纤宽带网络进入家庭的遐想 原载美国《财富》杂志 vcI品论天涯网