第16版(经济专页)
专栏：
引入新机制 谋划新发展
——“东风模式”与国企改革研讨会发言摘编
资产重组作为深化国企改革的一条重要途径，正在被越来越多的企业所采纳。那么，在市场形势好、企业日子过得不错时还要不要重组？重组要不要引入新的资本形态？国有企业在重组中如何发挥比较优势？如何通过重组促进国有企业改革？东风汽车公司与日产汽车公司的合资重组，对解决这些国有企业重组中面临的问题做了有益的探索。
日前，本报经济部与中国汽车报在北京联合主办了“东风模式”与国企改革研讨会，来自有关部门的领导、专家齐聚一堂，就东风汽车公司重组案例及国企改革重组的相关问题进行了热烈讨论。这里刊登的是部分发言。
——编者（附图片）
第16版(经济专页)
专栏：
企业重组要有战略眼光
国务院国资委主任 李荣融
我来谈谈从政府角度看东风重组。东风当时要与日产谈的是经济型轿车合资项目，原国家经贸委没同意。因为，只搞一个轿车合资项目，解决不了东风的难题，也引不来新机制。东风方面提供的日产总裁戈恩的背景材料，给了我们很大信心，因为戈恩有过重组经验，从雷诺重组到日产的重组，规模较大，而且都取得了成功。我们就向东风建议，做轿车厂的题目对东风来说太小，应该做大题目，就是大重组，把东风公司整体战略重组。否则，襄樊搞起了合资，十堰必然要衰退，而且是城市的衰退。这个大摊子，政府收拾不了，但可以借助外方的力量，让外方付出一定的重组成本，确保重组的稳定，外方的付出也一定会得到回报。
汽车是中国今后几十年的支柱产业，既然是支柱产业，我们就没必要刻意地去控制，而是要发挥它的影响力和带动力，国有企业在这方面可以发挥更大的作用。当时支持东风日产战略重组的考虑基于两条：一是要搞活企业；二是中部的崛起。东风如果搞活了，中部地区经济就有希望了。东风形成200万辆规模后，在湖北必将出现一个经济辐射圈。加上西部的长安福特、一汽川旅两个项目，它们的发展必将为中西部地区的经济发展作出贡献。
中国企业正进入经济结构的转型期，而且是关键的转型期，转得好，跨出国门、整合全球资源的时间就会缩短。如果引导不好，争来争去、窝里斗，就会耽误时机。留给国有企业的时间不多了，到2006年，所有的保护都没有了，所以我们的目标是三年，到2006年国有企业主要的问题一定要得到解决。（附图片）
第16版(经济专页)
专栏：
重组重在转换企业机制
国务院发展研究中心副主任 陈清泰
国有企业改革改什么？一是结构调整，二是机制转换。现在看来，引入新的资源，特别是新的资本参与，是深化国有企业改革的一条重要道路。也就是说，要充分发挥国有企业原有的优势，同时引入新的外部因素，使原来存量的优势和外部的短缺因素有效结合，创造新的竞争力。东风和日产的合作在这两个方面都取得了重要进步。
东风日产重组有几个特点。首先是双赢方案。日产依托中国一个强大的汽车企业，以高起点进入中国市场。而东风利用了一个比较有活力的国际资源获得了新的发展机会。
其次，是战略性合作。过去，我国汽车企业的国际合作，基本处于战术性合作阶段，基本上是找一个合作伙伴，就一个产品、一条生产线开展合作，尚未进入战略性合作的高度。
第三，是整体性合作。把大量东风原有的资产存量，包括职工等都整合进去，这是非常不容易的，也是非常可贵的。
第四，妥善处理了历史遗留问题，也妥善地处理了未来的新机制和原来老体制的衔接问题。因此，东风日产对推进国有企业改革、国有企业转制来说，有很多值得研究的地方。
目前，东风日产已顺利地走完了第一步，接下来还面临着一系列内部重组课题，对此不能回避。好方案能不能取得好的结果，还有很多不确定因素。两个大企业，有不同的社会制度和文化背景、不同的历史、不同的员工素质，要融合在一起，谈何容易？这需要做大量的工作。另外一方面，就是企业内部的业务重组。整车和零部件是什么关系？还是捆绑关系吗？另外，主业和辅业的关系到底怎么搞？我认为这些都需要做一系列艰苦的重组工作。
老国有企业的众多问题离开了新资源的进入，难以产生质的变革。但是新资源进入了，并不能自然地解决那些旧体制、旧机制所遗留的问题。因此，汽车产业一定要把目标放在提高企业的竞争力上，要使这一部分资产创造更多的回报。至于那些纯属应该由社会做的事，要陆续剥离，绝不能因为有外方埋单而巩固旧的体制和机制。（附图片）
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专栏：
促进投资主体多元化
中央政策研究室经济局局长 李连仲
党的十六届三中全会提出，要大力发展国有资本、集体资本、非公有资本等参股的混合所有制经济，使投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。“东风模式”符合十六届三中全会的这条要求，大力发展国有资本和非公有资本，使公有制主要实现形式通过股份制体现出来。
按照十六届三中全会的要求，要发展自主品牌。东风日产合资没有把“东风”品牌丢掉，保住了这笔无形资产。所以，“东风模式”符合我们的产权制度要求，归属清晰、权责明确，维护了自己的知识产权、自己的品牌。
东风重组不是把富余职工推向社会，而是转岗分流。改革不是让工人没有工作岗位，改革是促进发展，要创造更多的就业岗位，给老百姓带来实在的利益。十六届三中全会还提出，要把扩大就业放在社会经济发展更加突出的位置。发展是党执政兴国的第一要务，第一要务当中更加突出的位置是扩大就业。要把结构调整、发展和扩大就业结合在一起，鼓励企业创造更多的就业岗位，扩大就业。（附图片）
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专栏：
融入发展 竞争合作
东风汽车公司总经理 苗圩
东风公司从1993年开始，经营上开始进入长达六七年的困难时期，产销量大幅下降，经济效益大幅滑坡。原因错综复杂，主要是单一中重型载货汽车为主的产品结构，以及内部的体制和机制，不适应社会主义市场经济的新要求。
经过公司两任领导班子的努力，从1999年到2002年，东风的经营一路上升，1999年产销量只有20万辆，到去年年底发展到超过40万辆，销售收入从200多亿元增长到700多亿元，经济效益1998年亏损，1999年实现了1700万元的盈利，去年实现了61亿元的利润。但是，依据现有实力，东风还不足以跟跨国公司直面竞争，从研发能力到生产规模，再到品牌价值，我们都有差距。根据新的形势、新的机遇，着眼于要做强做大，尽快地提升国际竞争力，我们提出了“融入发展，竞争合作”的思路。这个提法，核心是要寻求与大的跨国公司合作，通过合作利用比较优势，把我们的产品打出去，把需要的资源拿进来，通过合作谋求双赢、互利，共同发展，最终提升竞争力。
我们的方法就是，把原来的东风汽车公司分成主业和辅业，首先主辅要分离，主业是要精干做强，辅业是要放开搞活，主业通过国际合作提升国际竞争能力，辅业通过面向市场，找到新的发展空间。
跟日产合作，我们可以通过导入日产的技术、管理和资金，来带动东风主业的调整，优化升级，取得后发优势，真正改变一个国有三线企业的面貌。同时借助于这个合作，对资产、债务、人员各方面进行重组，这是合作的基本目的。
在合资的模式上，东风和日产50％对50％建立一个新的合资公司，东风拿自己的资产和在子公司当中所占有的股权作为出资，日方是拿现金出资。合资公司的名称叫“东风汽车有限公司”，公司保留两个品牌，在卡车方面不管以后引进哪方技术，仍然打东风品牌，在轿车方面则打日产的品牌，但是保留将来合资公司创立自己品牌的可能性。同时，在原有东风商用车的研发中心基础上，再增加投资，经过改造，扩充研发能力，并在广州准备新建一个乘用车研发中心。与日产的合作范围除了整车以外，还覆盖到零部件、装备，以及服务贸易。
前几天，我们刚刚公布了东风汽车有限公司到2007年的中期事业计划。销售收入、销售量到2007年要相当于2003年的两倍，营业利润率争取达到两位数的增长。最终成为具有全球竞争力的汽车制造公司。
与日产合资合作中，我们成功地解决了一系列问题，比如说人员安置问题、国有资产的估值问题、企业党组织的设置问题，还有企业债务问题等等。（附图片）
第16版(经济专页)
专栏：
不能日子好过就不思改革
国务院发展研究中心产业部部长 刘世锦
由于存在历史包袱、社会保障、企业管理等问题，国有企业特别是国有大企业，在寻求外资合作方面难题不少。对方往往只要好的资本，不要负担，不要债务。东风日产合资在这方面提供了一些启示。
其实，国外大的跨国公司要进入中国，不管它品牌的影响力有多大，有多少核心技术，都要一步一步的走，也要搞生产线、建营销网络。实际上，合资过程是跨国公司重新积累知识过程，重新办企业的过程，在国内重新找资源的过程。
我们的国有企业在合资过程中，经常处在劣势。其实我们也有很多优势，关键是要让外方看见。国有企业的机器、设备、车间、班组，包括企业文化、管理方式，都有相当多有价值的东西。只是由于体制原因，或者被淹没了，或者被忽视了。
汽车这个行业在最近两三年，市场行情比较好，前景也比较好。利用这样一个有利的市场成长机遇，把国有企业内有价值的东西体现出来，并与外国企业的需求很好地结合起来，这是在正确的时机，以正确的资产，用正确的方法，完成行业发展的需要。
利用市场成长的机会加快国有企业的改革，应该成为企业界的共识。但往往是日子一旦好过，企业反而不思改革。难道非要到山穷水尽的时候才改革？东风在大幅赢利的时候，选择与日产全面合资，为国企改革提供了一个具有前瞻性的案例。
东风日产合资，有效发挥了国有企业内在的优势。对于还有一定内在价值的企业，一定要抓好机遇，把价值显现出来。我们不能坐等国有资产流失，不能一定等冰棍化成水以后才进行国有资产的重组。
目前国有企业重组，普遍缺乏正确的合资重组策略。其实，合资整个过程的细节、战略战术、配套技术都非常重要，东风有一个很强的谈判班子，能够制定出最佳的合资策略，但大多数企业不具备这种人才条件，因此，必须有专业化投资银行的参与。（附图片）
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专栏：
要在已有平台上做出新文章
中国机械工业联合会副会长 张小虞
东风公司的重组和改革给正处于发展新阶段的中国汽车工业带来了全新的信息，对新时期的中国汽车工业有重大的启示作用。
如何将东风投资公司做成一个自主、开放的平台，可能是下一步东风公司要重点抓好的工作。让东风公司在这个平台上融通更多的资金，充分发挥国有资本的引导和牵动作用，非常重要。下一步的发展需要更大的资金投入，而国家财政很难对新构筑的东风投资公司投入资本，关键还要靠自己。
今年，汽车市场依然保持了强劲增长，预计全年汽车产量将达到430万辆，实现工业增加值1900多亿元，占全社会的1.7％。汽车行业目前吸纳劳动力200万人，算上关联产业，要达到近1000万人，汽车在国民经济中的支柱地位越来越显著。
前不久，汽车工业被首次纳入了国家中长期的科技发展规划，作为制造业研究的20个课题之一，汽车与飞机、轮船、高速铁路等同样列入运载工具专题，重点是多种燃料发动机、汽车的能源等。下一步要实现汽车工业在技术上自主的主动权，东风投资公司的平台一定要做出新的文章。（附图片）
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专栏：
国有企业要善于“草船借箭”
中国人民大学教授 黄泰岩
东风近几年变化很大，一个重要原因是借助了国际资本、国际技术、国际品牌，完成了投资股权的多元化，完成了一系列的内部制度改造。
那么，国有大中型企业如何纳入到大规模的重组过程当中呢？核心的东西就是如何利用比较优势，镶嵌到跨国公司的产业链条当中去。从跨国公司急于进入中国的角度，从中国企业的比较优势来说，这种可能是存在的。为了抢占中国这个全世界唯一的有巨大潜力的市场，外商进入中国往往不以很快挣钱为首要目的，这为中国企业提供了一个非常好的切入条件。
外资进来以后，有两个东西是自身无法解决的。一是本土化，即如何融入中国文化，切入到中国的消费体系中和顾客中去。二是销售和服务网络。因此，跨国公司要利用中国的合作伙伴、人才、销售和服务网络。这也为我们镶嵌到跨国公司的链条中创造了条件。
切入之后首先要解决的问题是如何成长。发挥比较优势只是你的基础，在这个基础上应该做什么？东风公司解决了三个问题：
一是如何借助已有的比较优势，创造新的比较优势。只有不断地在已有比较优势基础上创造出新的比较优势，我们的比较优势才能不断提升。所以必须考虑如何合作，如何使我们的团队融入进去，主导一些东西。股权多少只是形式，内容是最重要的。
二是有些竞争力在现有的技术水平和人员能力基础上无法创造，这就有一个如何巧借的问题。别人的比较优势我们要拿回来，要进行资源整合，也就是要学会“草船借箭”。国有企业要么有技术、要么有渠道、至少还有市场经验，这都是我们的“草船”。有了“草船”，技术、品牌、资本等都可以借。东风与PSA、日产、本田的合作，就是利用自己在某个点上的优势巧借人家的技术、品牌和资本，构建我们更多的资源平台。
三是当借不来的时候，尤其是一些核心技术不可转让时，我们就要寻找嫁接。利用我们的资本“线”，嫁接国外的“针”，进而在人家的主干上寻求技术和其他方面的营养。（附图片）
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专栏：
合资只是个起步的平台
中国社会科学院网络中心副主任 罗仲伟
东风模式给我们的最大启示，就是对国有企业改革应该站在整个全球化的大背景之下考虑，而不是就改革而改革的问题，这样才能找到改革的新思路。东风在汽车市场火爆的背景下，不是简单地引进车型，而是站在更高的层面上进行合资重组。东风的做法，对竞争性行业的大型国有企业改革提供了较好的经验。
东风下一步还面临着很多问题。中国汽车企业不仅要镶入跨国公司的价值链，从长远的战略看，还要成为世界汽车行业里价值链的整合者。因此，现在的合资，只是起步的平台。
把东风汽车有限公司放在更高的平台上，还面临着几项重要任务：
一是产业链。如何结合国内外汽车工业发展的趋势，整合企业内部的产业链，如何让复杂的产业链尽可能缩短、明晰。二是组织结构。一定要根据产业链条把企业法人治理结构理顺。三是产品系列。要从战略合作整体考虑旗下产品的整合情况，理顺合资厂之间的关系，分清产品是竞争还是互补。四是辅业。东风在合资的过程中争取了很好的辅业发展条件，要尽快明确辅业的走向。
下一步就是要抓住时机，在参与国际分工的格局中实现改革，在现在合资平台的基础上，尽快朝着预定的目标，沿着产业链整合的全面解决方案往下走。跨国公司不会等着我们去改革改好了、调整调好了再发展。现在市场相对比较好，在这种情况下去完成这些调整，能够很快地培养出一定的竞争力。（附图片）
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专栏：
在全面合作中学会竞争
商务部研究院跨国公司研究中心主任 王志乐
东风日产合作模式有以下特点：一是从过去单一产品的合作，发展到全产品系列的合作。二是从组装环节的合作发展到全价值链的合作，包括研发、设计、零部件、组装、营销、售后服务。三是从制造厂层面的合作发展到总部层面的合作。东风和日产建立的新企业，实际上充当的是投资中心、战略管理中心的角色，是总部层面的合作。四是从新建合作发展到并购合作。过去中国企业和外国企业合资，绝大多数都是新建项目，但是这次东风与日产的合作，实际上是一种并购。因为东风用现有70％左右的资产，日产花了差不多10亿美元，各拿到了50％的股权。
东风日产模式给我们的启示是，要有合作竞争的观念。东风在融入中发展，在竞争中合作，就是主动地参与全球化。东风研究了最近全球化过程中汽车行业新的竞争环境，这些环境给企业带来了什么困难和问题、挑战，他们得出了“精干做强主业，放开搞活辅业”的基本战略，要融入全球化、国际化中发展。这样一种战略非常清晰，对于企业发展是非常关键的。（附图片）
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专栏：小资料
小资料
东风与日产的合资公司——东风汽车有限公司2003年6月9日创立，7月1日正式运营。公司注册资本人民币167亿元（折合约20亿美元），双方各拥有50％的股份。东风汽车公司以其包括的相关子公司，关联企业股权在内的现有资产出资，日产汽车公司以相应的现金作为出资。公司注册地在湖北省武汉市，拥有约70200名员工。是目前中国汽车行业规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目。
东风汽车有限公司是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车的合资汽车企业，其商用车使用东风品牌，乘用车使用日产品牌，并保留将来在乘用车上使用东风品牌的权力。
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