巴别塔翻译组译制
原编者按
在前两册《权力》和《治理》中，我们探讨了组织中的权力分布和日常运营机制。但仅仅知道怎么运营一个企业是不够的——资本主义的市场非常残酷，合作社总是面临着退化为一般企业的压力。
本册《战略》提醒我们：目标与手段永远纠缠；要达成与主流企业截然不同的愿景，就必须发展同样“另类”的战略语言。如果合作社的目标仍然只是追求利润的最大化，那么最终将不可避免地与最初的愿景背道而驰。本册重点介绍了在合作组织中，共同制定阶段性战略，并将其逐步落地的方法。
另外，本册也强调合作与伙伴关系的重要性。合作社的力量不仅来自内部，也来自与周边组织分享经验，互通资源。当组织间的合作变成习惯，我们将会创造一个更稳健的合作经济，也更有机会推动更大的改变。
重整旗鼓：战略
引言
在本手册中，我们希望探讨一些组织战略的不同方法——审视主流战略建议，并为以不同方式行事的个人和组织提供一些思路。我们没有刻意界定“以不同方式行事”的含义——你可能是一家合作社、社会企业，或者非正式项目。如果你的组织是民主管理的，并且/或者其目标不仅限于单纯盈利，那么本手册就是为你准备的。
重要的是要认识到，我们的既定目标（包括目的、优先事项、价值观）和我们采用的的手段（即策略）是紧密相连的。战略就是我们通过日常使用的手段达成预期目标的方式，是我们将愿景转化为行动的方式。这听起来可能很简单，但在组织运作的复杂情势中，我们很容易忘记任何计划的手段和目标都会相互影响。
传统的战略建议并不是中立的——我们必须强调这一点。越来越多的人认为，他们的企业可以在组织的许多方面遵循传统战略的同时，实现积极的目标（如可持续性、公平的工作条件、多样性等）。但由于战略是手段与目标相互关联的方式，如果我们希望实现与主流企业不同的目标，那么我们的战略也必须有所不同。
大多数关于战略的现代思想都源自等级森严、以利润为导向的大型组织，许多战略理念甚至起源于军事战略。因此，它往往强调个体领导者及其支配组织中其他成员的行动的能力。因此，关于组织的主流战略思维关注“做出哪些决策”和“谁来做出决策”，但在很大程度上忽略了“怎么做出决策”的问题。
它还强调了一种特定的效率理解，即把直接利润视为唯一需要考虑的目标，或视为优先于其他一切的主要目标。战略的其他“结果”（如环境影响、工人福祉等）被忽略为“副作用”，没有得到和利润同等的关注。
这也引入了关于时间的假设。主流战略往往强调短期而非长期，其结果之一是它们允许极端的灵活性。灵活性可能看似是一件好事，但我们在主流战略思维中看到的这种灵活性之所以成为可能，是因为将利润置于一切之上，甚至常常到了忽视其他因素的地步。一个明显的例子是给员工零工时合同——这意味着他们只在企业需要时工作；或者将工作外包给承包商，这些承包商可以根据利润率的变化随时被取消合作。
主流战略的关键假设包括：
目标是赚钱，因此以财务指标衡量绩效
增加利润比什么都重要
企业和经济能够持续增长，因此今年必须比去年获得更多利润
经济需要大规模贸易
客户数量有限，因此争夺市场份额至关重要
品牌和身份具有价值，因为它们有助于击败竞争对手
战略应聚焦短期目标——例如未来1-3年
企业家精神——从组织或是个人层面均寻求可牟利的新机会——至关重要
等级制度是制定决策（尤其是战略规划时）最有效率和效果的方式
人们以个人主义的方式被评价和激励
另辟蹊径
与由掌握所有权力的明确领导者构成的等级制组织不同，另类组织通常是扁平化、民主、无领导（或日益被称为“多领导”）的。这意味着它们的战略需要考虑决策的方式，高度关注流程、角色、职责。你可以在我们的其他手册中阅读更多关于治理和权力的内容。
你所在组织的目标很可能不仅限于创造利润。你们可能在生产具有社会价值和/或环境可持续性的产品，或提供有意义的、薪资优厚的就业机会。拥有一系列目标固然很好，但这可能会使战略思考复杂化，因为实现某一目标的最佳方式可能会对另一目标产生影响。战略制定的一个重要部分是考虑优先级：所有目标是否同等重要？或者我们是否愿意为了推动某一个目标而减少对另一目标的关注？
我们可以看到，拥有多重目标的愿望，以及使手段与目标相契合的需求，会在重要方面限制我们的选择。这也会影响未来，因此我们需要留意变化的可能性以及相应的后果。例如，如果我们的企业扩大了员工队伍，那么我们知道，与资本主义企业不同，即便未来业务可能萎缩，我们也不能——且不想——轻易地裁掉这些员工。当然，我们永远无法预知未来会发生什么，但我们想强调的是，另类组织倾向于推动的长期稳定性（而非仅仅短期收益），这会导致战略思维方式的显著差异。
这些重要差异并未使传统战略建议完全失去意义，但这确实意味着我们需要谨慎判断其适用与否。寻求主流的帮助和建议往往更容易——比如你上网搜索时，这类内容几乎总是最先出现——而且此类建议通常还具有文化正当性，因为它会与你可能从媒体和教育中了解到的商业战略相契合。正是由于这些因素，另类组织的成员可能会潜移默化地认为，他们可以直接将主流战略应用于自身企业。
有大量证据表明，诸如合作社之类的另类组织在扩张并吸纳具有传统商业背景的新成员时会“退化”，也就是失去对自身价值观和原则的坚守。人们默认他们可以照搬过去的做法，直接应用已掌握的知识，只不过是在不同的环境中。
倾听主流商业的意见并从中学习不一定是坏事，但我们需要审视，从主流商业中获取的建议和经验，是否真正适用于我们的组织。我们必须确保不盲目遵循与我们非传统愿景格格不入的传统观念。以合作社形式组织运营，本身就违背了许多被视为理所当然的商业理念，因此我们制定战略时需牢记这一点。
发展替代性战略
当另类组织刚刚成立时，其成员可能会花大量时间进行战略性思考；但随着企业日常运营的展开，人们很容易忘记审视战略的重要性。然而世界在不断变化，有时变化很缓慢，这会让我们产生一种可以永远以相同方式行事的错觉。但这通常不切实际，无论是对待企业还是生活，采取这种态度通常都是不明智的。
我们建议你的组织每年至少进行一次详细的战略审查，以评估整体目标与日常行动之间的一致程度。但此外，还须努力将反思、分析、战略思考融入日常工作——或许可以将其作为例会的标准议程。
在实践中，战略规划只有在组织成员做好准备的情况下才是可行的。仅凭一名成员无法独自启动成功的规划流程，你需要获得其他成员的积极支持才能推动这一进程。一定程度的投入很重要，而理解战略的必要性是关键，需要去说服人们认识到这一点。
当你着手制定或审视战略时，有大量工具和资源可帮助你推进工作。如前所述，其中许多仍然沿用主流商业的思维方式。无论你采用何种战略建议（包括本手册），务必牢记一点：对一个组织有效的方法，未必适用于另一个。我们的网站可引导你获取更多建议，也会推荐一些专门为希望以不同方式行事的人提供帮助的组织。
在接下来的几页中，我们将概述一些可供你着手的步骤。
第一步：制定或审视你的
价值观、愿景、使命
开展战略性思考和规划的一个重要原因，是为了确立或重申关于组织存在的意义及其愿景目标的共同认知。审视组织的使命、愿景和价值观陈述——如果尚未制定，也可以达成共识并将其记录下来——是确保成员认同这些目标并形成一致理解的好办法。定期开展这一工作至关重要，既能确保所有人保持共识，也能让新成员了解组织的根基所在。
运用你的价值观和原则来制定具体的目标和任务，但这些目标和任务应当质疑和挑战那些被视为理所当然的常规做法。你们共同认同的价值观和原则，不仅可以构建组织未来发展的愿景，还可以勾勒出一个你们希望投身其中的未来社会的整体愿景。随后，你可依据这些内容来决定如何应对长期和日常中遇到的挑战与机遇，以及所处的各种情境。
第二步：评估自身处境
理解组织所处的不同环境是这一步的关键。这不仅包括了解组织在更广泛的同类组织网络或生态系统中的位置，也包括对主流环境及其挑战的认识。同时，你还需要全面了解组织的内部资源和能力。
系统性视角在这里也很有用。这类视角将人际关系、大小团体与更广泛的组织、更大的社会政治环境相联系。以下是一些可能有用的从系统性视角出发的问题示例：
你的组织宣称的价值观与实际情况（所采取的行动及其结果）之间存在哪些差距？
是什么造成了这些差距？为了缩小这些差距，需要做出哪些改变？
你观察到哪些行为模式可能正在造成需要解决的问题？
哪些因素强化了这些行为模式？为了扭转这些模式，你们需要做出哪些调整？
你能识别出哪些变革的能力？
你和他人可以发挥什么作用，来建立变革的能力？
在思考这些问题时，请确保将自己纳入考量。
第三步：就某些优先事项达成共识
在前两个步骤中，你们可能已经发现了一些可行的选择。下一步是处理这些选择：决定要做什么、按什么顺序做，并就不同优先事项的合理时间范围达成共识。这是梦想和抱负与现实交汇的时刻，而这个过程往往并不轻松。
如果你的愿景与当前处境大相径庭，那么在计划的某些部分采取更长远的视角可能会有所帮助。制定一些微小且现实的步骤，朝着实现宏大愿景的方向迈进，能够让你立刻开始采取行动，同时不偏离最终目标。
思考如何让成员参与到这个过程中，并回顾组织的共同价值观、使命和愿景，以确保彼此一致。
在做出某些决策时，理解不同价值观之间可能存在的冲突或张力可能会有所帮助——例如，追求性价比与实现环境可持续性之间的矛盾。如何对价值观进行优先级排序将取决于你自己。将这些价值观开诚布公地讨论，是这一过程的重要组成部分。
第四步：生成书面文件、计划或海报
在完成上述各步骤，梳理组织各个方面的工作时，请从收集到的信息和已做出的决策中记录下具体目标和任务。你可以将这些内容写在一张大纸上，或用便利贴贴在墙上；如果无法全员共处一室，也可使用在线白板协作完成。
然后可以指派一名成员，将这些内容整理成清单，并以更易于理解的方式呈现。最终归纳出的要点应尽可能清晰具体。这也是一个契机，让你们思考如何评估和衡量这些目标，以及如何将目标与责任挂钩。主流战略思维非常强调量化衡量，但这可能与你期望的组织模式存在冲突。
将要点提炼后制作成海报，并张贴在组织各处，有助于让人们牢记这些内容，并为微小但重要的日常决策提供指引。
第五步：试行计划——实施变革
须明确在技能、体系、架构方面需要做出哪些改变，以弥合当前实际情况与有助于实现愿景的新做事方式之间的差距。
SMART原则
具体（Specific）：你的目标有多清晰明确？
可衡量（Measurable）：你能否衡量自己在实现目标过程中的进展，或者是否知道何时才算成功？
可实现（Achievable）：凭借你目前拥有的资源，或在不久的将来可能获得的资源，你的目标是否能够实现？
现实性（Realistic）：你的目标是否在你的能力范围内，并且与你相关？
时限性（Timely）：是否设定了明确的时间线，包括开始和结束时间，以及沿途的检查点？
变革从来都非易事，因此必须思考，在转型过程中如何为成员提供支持，以及组织应该如何提供资源，来让成员适应在新的工作方式。
第六步：监测、评估与评价
最后一步是回顾整个规划过程，监测其产生的结果，并对其进行评估。哪些做法有效，哪些无效？哪些结果在预期之中，哪些在意料之外？在此过程中你学到了什么？哪些事情你会以同样的方式再次去做，又有哪些你会选择改变？
在进行这一步时，请记住，内外环境在不断变化。你一年前甚至半年前对这些情况的理解，如今可能已经不再适用。如果遵循这些步骤，你未必能解答出现的每一个问题，但会拥有一张通往目标的路线图。就像规划一次真实的旅程一样，地图只是故事的一半——你仍需注视前方的道路，并在根据旅程的进展调整计划路线。
同时问问自己，怎样的进展才算足够好？你或许无法完全抵达最终目标，但这并不意味着你一无所获。
社会变革的宏观战略：合作，而非竞争
无论你制定何种战略，我们都鼓励你迈出下一步：思考你的行动如何与他人的战略产生联系——这些战略如何汇聚成更大规模的变革运动。
我们之前提到，战略中的手段与目标是紧密相连的。同样，我们自身的手段与目标也能够与其他组织的手段与目标相联结。
在战略制定方面，另类组织相比主流企业有一个潜在优势——但许多另类组织未能充分利用这一优势。许多另类组织的核心思想是互助与合作。尽管各个组织需要以特定方式关注自身发展，但相互帮助同样重要，这不仅是其作为另类组织的身份体现，更因为这种互助具有直接益处。不同组织之间的合作，能立刻改善它们的日常运营。
但合作的意义远不止于此。
我们鼓励你将自身视为更广泛的合作经济的一部分——这种经济模式可以不断成长与发展，并可能产生深远的影响。我们建议你进行更具长期性的战略思考，将自身视为另类组织网络或生态的一部分，这也将有利于你所在的组织。
这些关于战略的思考并非彼此孤立。让你的组织与其他志同道合的组织及项目合作，不仅能带来帮助，还能成为更广泛社会变革运动的一部分——而这绝非我们仅凭一己之力可实现。
有无数种方式可以将你的战略与更广泛的社会运动相连。当你为组织进行战略思考时，也不妨花些时间探讨战略规划中的这一层面。更好的做法是，考虑主动联系其他组织，开展为期一天的协作式规划活动。小型主流企业深知建立联系的价值，并会参与各类活动以构建人脉网络。这对另类组织而言更为重要，因为合作与协作正是我们政治愿景的核心。
以下是你可以采取的一些简单步骤，以推动构建团结的经济：
主动联系其他本地组织及同行业内运营的组织。你可以从简单的问候开始！这听起来显而易见，但实际做到的人却很少。
随后，你可以围绕建立强化关系的机制展开对话。
你们可以共同制定采购策略，批量采购双方都需要的物品（如果可能，也可采购彼此的产品或服务）。这可能是诸如一起购买卫生纸之类的小事，但也可能发展成一个强有力的联合采购团体，既能降低成本，又能构建一个更强大的志同道合的组织生态系统。
越来越多的组织开始建立更明确的联系——但仍有大量工作待完成。访问我们的网站，你会找到许多创意，以及通往其他个人和项目的链接，他们也正在思考更大战略图景。
我们希望这本小册子能帮助你开始思考，在尝试不同组织方式时，我们会面临哪些陷阱，又拥有哪些可能性。无论你是刚起步的新手，还是经验丰富的老手，我们都希望推动一种批判性质疑的文化：不仅质疑资本主义社会，也质疑我们自身的一些习惯与假设。
本系列还有另外两本小册子：《权力》和《治理》。你可以直接从DogSectionPress（dogsection.org）获取，也可以在我们的网站（re-organise.org）上找到它们，以及更多资源与建议。
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