“联想被恒生指数剔除了，你去采访一下柳传志，问他后不后悔？”2018年5月5日，曾经在IT媒体供职20多年的朋友在微信上对我说。是啊，联想今天的一切，都跟举世“著名”的所谓的中国“IT教父”柳传志直接相关，只可惜，这位号称的中国企业家“教父”却把联想的大船驾驭到“贸工技”的小河沟搁浅。
1998年3月，《计算机世界》杂志发表了柳传志的“贸工技、三级跳”文章，以此为转折点，联想由“技工贸”彻底转到“贸工技”，走上一条摒弃核心技术，单纯地以贸易为主的伪高科技道路。
“联想集团被剔除恒生指数成份股。” 2018年5月4日，新浪港股讯盘后消息披露：恒生指数(29926.5, -386.87, -1.28%)有限公司今天宣布，截至2018年3月30 日之恒生指数系列季度检讨结果，联想集团(3.72, 0.02, 0.54%)被剔除恒生指数成份股，该变动将于2018年6月4日 （星期一）起生效。
联想集团过去曾两度“染蓝”，今次若被剔出蓝筹，将“两入两出”恒指。联想于2000年科网热潮下首次纳入蓝筹，数年后因收购IBM个人电脑业务后业绩倒退，2006年被剔出蓝筹；2013年再次“染蓝”。
联想集团自2013年重返蓝筹后，股价至今累挫56%，联想的市值已经蒸发近 60%（58亿美/452亿港元），为彭博全球科技股指数（Bloomberg World Technology Index）追踪的171只股份中表现最差，被外媒评为最差科技股。据彭博计算，在过去十年之中被剔除出恒生指数的公司，在剔除之前股价跌幅的中值是48%。
联想现市值不足450亿元，占恒指市值约0.28%，为继招商局（00144）（约0.24%）以外，市值比重最低的蓝筹股。
“联想被恒生指数剔除了，你去采访一下柳传志，问他后不后悔？”2018年5月5日，曾经在IT媒体供职20多年的朋友在微信上对我说。是啊，联想今天的一切，都跟举世“著名”的所谓的中国“IT教父”柳传志直接相关，只可惜，这位号称中国企业家的“教父”却把联想的大船驾驭到“贸工技”的小河沟搁浅，已经快要沉没。笔者曾发文历数柳传志曾经犯下的毁掉联想之不可饶恕的错误，现在，我们看看这个大神是怎么一步步把联想带入濒死境地的。
许多年前，曾有人问联想总裁柳传志，“未来联想是想做强还是想做大?”柳传志犹豫了半天回答说：“那还是做大吧!”
今天，说来为之令人扼腕，曾经创造无数产业辉煌的联想却在“技工贸”—“贸工技”—“技工贸”之间反复轮回，结果痛失做强良机。虽然如今终于做大，但却陷入产业空芯化的被动局面……
1995 年 6 月 30 日，联想集团免去倪光南总工程师职务。与此同时，联 想撤掉“总工程师”职位，宣称这是“前苏联体制的产物”，将永久废除。此后多年联想公司都没有 CTO 之类负责研发的高级领导。
原来研发中心的所有人员全部都被下放到事业部的研发部门，由事业部总经理领导。1996 年到 1997 年间，联想曾经宣布由许志平领导技术中心，
不久又解散了该技术中心，从此联想的研发主要为销售市场服务。联想更重视通过市场、营销渠道的整合来实现变早期参与联想技术研发的骨干基本都离开了。
这一阶段联想的指导思想是：“以贸易为突破口，实现技、工、贸三级跳。” 与此相反，以“贸工技”起家的华为开始改弦易辙、实施“技工贸”发展战 略。华为在这一阶段的指导思想是：“强化自主研发、消化吸收，发展中高端， 与先进技术接轨。”
不过，虽然联想实行“贸工技”战略，但“技工贸”时期攒下的家底还 有些本钱，因此联想接下来几年的业绩也还不错。
一、“贸工技三级跳”出笼
1996年3月11日，联想总裁柳传志在《北京科技报》上发表了题为《联想集团的战略设计》的文章，文中柳传志表示，联想的计划“称为海外发展三部曲：第一步……。第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司。”“在1989年底，我们开始了第二步办技工贸一体的产业。这一步就困难多了，用了四年多时间。”
1996年，联想这辆中国高科技企业“一级方程式锦标赛”之领跑者，开始减速、变向、拐了一个180的大弯，奔向“贸工技”发展路径……
1996年，联想总裁柳传志接受中青报的采访，把“提倡了十年的‘技工贸’道路改了一个顺序，变成了‘贸工技’”。这在著名IT评论人杨海峰看来，联想走上了一条“冒进与自负”之路。
1998年对于来联想来说是不同凡响的一年，堪称“彪炳”联想发展史册。
这一年的3月30日，《计算机世界》报发表了柳传志撰写的《贸工技三级跳》文章，以这篇文章为转折点，联想从此由“技工贸”彻底转到“贸工技”。
柳传志在《贸工技三级跳》表示，高科技产业化的内涵是科研成果、规模生产、规模经销三个部分的结合。其中规模营销是龙头，它既是科研、生产投入的保障体系,又是把科研、生产成果转化为效益的制高点，只有这三者的有机结合，才能产生可观的经济效益。
而高科技产业化中实现科研成果、规模生产、规模经销有机结合方式之一，就是像联想那样，在企业内部实现科研、生产、经销一体化。
柳传志认为在中国高科技产业化需要解决的突出问题，是企业必须学会规模营销。
柳传志特别强调所谓“规模销售”在联想发展中的“作用”：联想PC机销售连续4年年平均增长100%，而利润每年平均增长超过了180%；市场份额由4%增到10.5%；在中国市场上排名第一，拉大了和第二名的差距，进入了亚太十强行列。联想在和外国电脑产品进行的第一回合较量中，研发、生产、销售三项大获全胜，其中生产和销售起了决定性作用，而经销的成功则为整个战役的成功奠定了基础。
柳传志还专门用杨元庆在关键时刻扭转联想销售败局来证明自己的观点正确。
他提出，从联想电脑公司的例子可以看出，在PC机形成规模产业的过程中，以销售开拓市场，以科技促进生产,提高效率，形成更大的产业规模，走上一条成功之路。柳传志为此得出结论，联想的经验说明，“以贸易为突破口，实现贸、工、技三级跳，才是目前我国高新技术产业化的一个最佳发展策略。”
有关人士透露，学雷达出身的联想总裁柳传志，不谙计算机技术（作为计算机公司总经理的他，很长时间甚至不会用计算机，据悉在参与联想创办之前，意在“指点江山”，“对技术提不起兴趣”），所以对技术趋势缺乏远见。因此联想先后终止了程控交换机、ASIC中心，联想-Office等等高技术项目或业务，同时为了抬高‘贸工技’，又投12亿巨资兴建大亚湾‘亚洲最大的板卡生产基地’。”
据称联想大亚湾房地产项目无奈变成“生产基地”。
据倪光南院士披露，联想ASIC中心的投资额是1200万，只有大亚湾的1/100, 并且得到国家经贸委项目的支持；程控交换机事业部已盈利，拿入网证比华为早一个月，产品进入了中南海，毛利约100%……；LX-office基本上是找清华协作开发，所需研发费用很少……。另外，此时联想除大亚湾外，还花大钱在烟台等地投房地产。从此，联想再不奖励研发人员，研发没有地位。
而随着倪光南院士的离开，倪光南的博士生等几十位研究生毕业后投身联想从事研发的科技人员全部离职，早期参与联想技术研发的骨干基本上都离开了。
二、程控交换机被迫下马
在立项两年半后，1994年7月联想程控交换机拿到了入网证，可以批量销售，程控部在上地联想微机生产部的五层开设了程控交换机调试生产线。
图为LEX系列程控交换机的发展计划图，由于缺乏资金，这个计划未能实施。
1994年11月15日，国务院副总理邹家华、电子部部长胡启立参观联想集团时，柳传志还陪同他们视察LEX5000。这给倪光南带来了希望，他想，也许柳传志会支持程控交换机的，毕竟通信是一个大市场，他不应该因为是“倪光南立的项目”而不支持。
——项目遭遇资金瓶颈
当时，程控交换机的毛利超过40%，但这种产品是卖给电信局的，回款慢，平均回款周期约一年，因此要扩大市场就需要流动资金。同时，LEX5000只是LEX系列程控交换机的一个型号，程控部有一个完整的发展计划，这也需要加强投入。按照程控部1995-97年度的投入产品方案预算，如果资金到位，到1997年就可以取得近3亿元的销售额和2000多万元利润。
图为1995-1997年程控交换机部的投入产品方案预算，计划三年内销售达到约三亿元，纯利超过2000万元。
倪光南介绍说，罗争做事一般都留有余地，不轻易承诺，但一旦承诺了，过去的经验表明他是做得到的。像第一次开局，拿到入网证等等，不但都做到了，而且都比计划提前了，利润指标也超过了计划。柳传志曾经评价过罗争，说他善于讨价还价，但说了能做到。应该说，这个评价是比较客观的。
但是柳传志就是不批程控部的资金计划，程控部资金周转困难，形势严重，怎么办？胡靖宇是支持的，但他没有决定权，倪光南更没有权，只能生气，心想“你柳传志借吕谭平时倒有钱，程控部要钱你就没有了，你把给吕谭平的钱拿点出来不就够了吗？”
——创立子公司计划流产
在倪光南看来，柳传志不是真的没有钱，银行还争着给北京联想贷款呢，不批程控交换机的资金计划是一种报复，从1994年上半年他向院领导反映港商负债持股问题后，虽然外界看不出来，但两人之间已有过几次交锋，实际上两人关系已非常紧张。倪光南知道靠不上柳传志，要自力更生。
为了帮助程控部度过难关，倪光南就和当时分管子公司的胡靖宇商量，想把程控部改造为子公司，你柳传志不是不重视程控部吗，那么把它从总公司分出去好了。当时联想已有不少分公司，有控股的也有不控股的，如做通信的“联宇”，《电脑爱好者》，“轻印刷”等等，所以并不特殊。倪光南等认为，如果变成子公司，就可以自己去争取贷款，以当时联想的声誉、他们的关系、程控部的实力，争取贷款不是问题。
图为联想程控部改造为子公司的方案。
举例说，1994年上半年倪光南向国家经贸委提出要做ASIC芯片，领导部门当即给予贷款作为起动资金，后来列入有关计划又给以大量资金（包括开发费和贷款）支持。所以像程控交换机这样的好项目，要争取政府有关部门的支持是没有问题的，但如果留在联想内，即使争取来资金仍批不到程控部使用，而如果是子公司，只要争取来资金，就可以自己使用。
此外，倪光南还想通过这个改造实现他的梦想。多年以来他都希望联想有一天能像西方高技术公司那样，使科技人员有股权，他认为这是高技术公司能够持续发展的条件。香港联想上市时，柳传志不但没有考虑这个问题，反而把联想的股份送给港商，倪光南很失望。他想借程控部变成子公司的机会，实现科技人员的股权。
倪光南、胡靖宇和程控部一起拟了一个方案，由联想控股51%，员工自己出钱投资入股，一切都依公司法的要求去做。
1994年12月1日柳传志批准了这个方案。
图为1994年12月1日柳传志同意建立程控子公司的批示。
于是程控部就给员工分配股份，骨干多些，一般员工少些，为了今后能搞好关系，联想各职能部门的负责人也给了一些股份，200万元左右的个人集资额度一下子就分配完了。当时大家都看好程控交换机，程控部分配的股份远不能满足大家的要求，除了本部的员工外，其他部门，包括后勤、保卫等等都争着向程控部要配额。
图为程控子公司员工集资入股登记表，当时员工反响热烈，股份不够分配。
看着群众的反映那么热烈，倪光南等都很高兴，以为这次程控部有救了。可惜高兴得太早了，正当程控部要分发“集资入股登记表”筹资时，柳传志给罗争打了一个电话说：“你们集资的事不要做了，这事我另有考虑”。一句话，程控部改造为子公司的计划就流产了。
三、柳传志被指故意刁难
就像ASIC中心计划一样，程控部的资金计划也陷入了不死不活的境地，柳传志在每次会议上都提一点疑问，等你提供材料解决了这个疑问，下次会议上他又提另一个疑问，倪光南深深体会了柳传志的话真对：假睡的人唤不醒！
子公司成立不起来，倪光南去找曾茂朝求助，不管是出于什么目的，这时曾茂朝是支持倪光南的，他提出可以一起写一个报告给柳传志。这样，1995年3月，以曾茂朝、倪光南、胡靖宇的名义联合写了一个报告“关于发展程控交换机的几点意见”。在作了市场、技术、队伍等等详细分析以后，这个报告提出：
一、在总裁室内明确：近期把程控交换事业部作为联想集团仅次于微机事业部的第二个优先发展的部门。
二、为促进程控交换机的发展，从政策上对程控进行倾斜，具体在人事、资金和用房等方面给予特殊支持。
“不过，柳传志根本没有把曾茂朝放在眼里，这个报告他根本就不理会。”
图为1995年3月曾茂朝、倪光南、胡靖宇联合写的“关于发展程控交换机的几点意见”的报告，柳传志根本不理会。
柳传志不批程控部资金计划的一个理由是“有亏损”，胡靖宇就率他的“子公司管理部”会同“财务部”对程控部从1992年8月到1995年4月25日的财务情况作了调查。结论认为，“程控部的经营情况是比较好的”，除应收帐款问题较大外（因电信局欠款），“在全部开发投入都摊入成本和费用的情况下”，仍有利润103万元。另外，“因为LEX5000已属于国家级科技开发项目，可享受高新技术产品免征增值税的优惠政策，因此183万元的应付税金可视同国家扶植基金，列入自有资金。”两项相加，程控部从零开始，经过短短的三年，不但完全收回了开发投入，而且已为联想创造了286万元纯利，发展成为联想的第二大部。
图为1995年6月2日胡靖宇关于程控交换机事业部经营情况的报告说，“程控部从零开始，经过短短的三年，不但完全收回了开发投入，而且已为联想创造了286万元纯利，发展成为联想的第二大部”。
据知情人说明，胡靖宇此举是上了柳传志的当，不管你程控部有利润、没利润，反正他不让程控部发展，所以调查报告柳传志没有理会。联想的所有者是国家，但所有者往往被虚化，作为公司的掌权者，有自己的考虑，这种情况是屡见不鲜的。
四、联想程控机项目终于消失
1995年6月30日，联想集团董事会召集公司200名干部开大会，董事长曾茂朝宣读编号为“联董字（95）001”决定，免去倪光南在联想的一切职务。倪光南在免职大会上说，他还在联想，还想为联想工作。
据当时在场的联想员工对记者回忆：与柳传志一会儿慷慨激昂、一会儿痛哭流涕的表现相反，倪光南在会上反而显得很平静，他说话的声音不大，也许是听见了，也许是没有听见，但倪光南的讲话嬴得了热烈掌声。掌声不全来自程控部，但程控部的人确实是热烈鼓掌的，虽然他们不了解上层的斗争，但倪光南经常到他们那里去，经常关心程控部，这点他们是知道的。
对于柳传志当时的表现，至今倪光南还是淡淡的一句：“他是在表演!” “把倪光南免职，他应该高兴才是。” 倪光南依然重复对作者说差不多20年前对一位记者说过的话，说话时表情平静如水。
而据了解，柳传志当时声泪俱下的发言，是照着头一天准备好的讲稿进行的（他事前知道倪光南的免职结果）。而柳传志发言的最后一句是，“今天我的发言是最不像总裁的一次，11年啦，让我的眼泪忘情自由地流淌一次吧。请大家原谅！”话毕，他的眼泪真的流淌下来。
而当年目睹这一情形的员工在接受作者采访时曾表示不解，柳传志可以头一天写好发言稿，但怎么可能提前一天准备流淌眼泪呢？
后来，1999年，倪光南最终被联想开除，连应有的股份也被剥夺！
2014年7月23，在微信“IT老友圈”里，作者撰写的文章《联想30年 “倪柳之争”真相大还原》引发热烈讨论，大家聚讼纷纭、莫衷一是。其中，一位知情人士披露，某年他们出外旅游，遇到曾经的联想早期员工，这些联想离职员工在谈到“倪柳之争”时，颇为倪光南鸣不平，主要针对倪光南被剥夺应有的股份，觉得柳传志在这件事上做得有点过分——虽然这些联想前员工自己获得了联想股份。当然，柳传志后来在公开场合也承认，当时自己的做法确实不够“豁达”。
据相关人士介绍，在失去了倪光南这顶保护伞后，当时联想程控部的处境更加艰难。
知情人士把这归因于柳传志可能对通信行业技术了解得太少，对程控部的做法意气用事太多、理智太少。“即使这个项目是倪光南立的，但他下台了，你再支持程控部，成功了不还是在你的领导下取得的吗？大可不必非要搞垮它不可。”
而在倪光南院士看来，柳传志确实因为缺乏相关技术背景，所以导致对业务发展前景的“短视”现象。
在一个饭局上，某一位联想前干部向作者透露，柳传志在计算所曾经搞过磁带方面工作，所以，在联想还专门安排人做这方面的项目，尽管成效不显。当时，有员工对此业务项目质疑，别人私下提醒：“老板原来干这行的，对此项业务还情有独钟。”于是，大家从此闷声干工作，不在关注这方面东西。
知情人士举例道，联想激光打印机事业部，也是倪光南立的项，但成功了不也是记在柳传志名下吗？“也可能是因为罗争是倪光南的博士生，柳传志不容易信任他的缘故。”
不过，1996年罗争离开了联想。据说柳传志还质问底下人：怎么罗争走了？你们不是说罗争不会走吗？知情人士分析道，说这话有二种可能，一种是真的，柳传志可能有一套“驯化”罗争的计划，但还没有实施完，罗争没有足够的耐心就走了。另一是假的，柳传志一眼看到底，罗争不可能被“驯化”，但要给底下人以爱才的印象。“究竟属于那一种，只有他自己知道了。”
这位曾经与联想有过业务合作的知情人士进一步给作者介绍说，罗争离开后，曾茂朝的爱人、被誉为“最早站柜台的研究员”胡锡兰被派去领导程控部，在她的领导下，罗争的骨干先后迅速离去，程控部烟消云散，不久之后，树立在计算所大院门口的LEX5000广告牌也拆掉了，胡锡兰出色地完成了柳传志交给她的收容队长的任务。她还放出一个流言，说罗争亏损了2000万元！老程控部的人认为，要么是胡锡兰在说谎，要么是她在当收容队长时真把程控部搞亏损了2000万元！
不过，在作者看来，所谓“收容队长”的比喻并不恰当，按照这位先生的意思，应该是“拆散队长”还贴切些。
此外，2014年下半年，作者曾致电罗争，想就联想当年有关事宜进行相关访谈，但罗争予以婉拒。事后，从当年与罗争共事的联想前员工处获知，罗争目前从事的项目是联想控股方面投资的，所以，他当然不便再谈及过去的一些事情。
就在联想程控交换机项目“土崩瓦解”之际，华为万门程控交换机项目火热进行，今天，华为之所以几乎在各个方面大大胜出联想，就因为程控交换机项目铸就的分水岭。
五、失去的岂止是程控机
就这样，刚刚迈进通信领域一只脚的联想又退了出来，直到前些年联想发展手机业务，又重新挤进了通信领域。但在罗争研发程控交换机的时候，联想和华为程控交换机的发展状况差不多，中兴稍后些，大唐还没有成立。
据倪光南院士介绍，联想与华为相比，技术方面各有千秋，联想是国有，华为是民营；联想在北京，华为在深圳；联想已知名，华为还无名。联想比华为显然有更多优势。
事实上，根据华为研发部门前相关负责人张利华在《华为研发》中透露，1993年华为研发程控交换机时一度发不出员工工资，不少人因此辞职，华为差点因为资金链断裂而破产倒闭。
倪光南从作者处获悉此情后指出，“如果当年联想要申请贷款的话当然比华为容易得多了，例如1993年联想申请主板出口，就拿到3000万美元贷款，到1995年就更容易了。难怪业界有人说，如果联想继续做程控交换机的话，那么今天中国通信领域的格局就可能不是现在这样了，这恰恰是联想遗憾。”
除了上面这个遗憾以外，倪光南对罗争还有一个遗憾。当初罗争是就读倪光南的博士生的，罗争是LEX5000程控交换机的总设计师，在LEX5000投产后，倪光南对他说，你的博士论文就写LEX5000把，这一定会得到很高的评价。
LEX5000有不少创新点，又是一个在市场上很有竞争力、有很好效益的产品。倪光南还答应罗争，他的论文答辩时要请一些著名的专家来，要作为一个典型。计算机应用的论文如果能既有学术价值，又有实用价值当然最好，他希望罗争能成为这方面的典型。
但是，写论文虽然没有问题，作为批量生产定型的LEX5000，有丰富的内涵，足以写成一篇优秀论文。罗争的其他课程成绩也是优秀的，但是他还缺少一个外语成绩，必须听课才能参加考试。
1995年初，倪光南找罗争谈话说，夏天要论文答辩，怎么办？罗争说，我是总经理，现在程控部很困难，我不能扔下大家不管去听课。倪光南说，那答辩就没法进行，你的博士学位就拿不到。罗争很坚决地说，宁可不拿博士学位，也不能把程控部扔下不管。倪光南很感动，心想，联想有多么好的干部啊！他想不通，柳传志为什么要那么冷酷地对待他们呢？他们为了联想作出了多大的牺牲啊，为什么他们得不到应有的尊重，得不到应有的回报呢？
多年以后，倪光南仍感到遗憾，如果当初不叫罗争去做程控交换机，那么罗争就拥有是博士学位了。
六、上海芯片设计中心“胎死腹中”
通过一段时间的创新实践，倪光南愈来愈认识到芯片是IT产业的核心技术，而联想具有强大的市场能力（这是总裁柳传志的突出功劳），可以使ASIC技术有用武之地。为了更好地发展ASIC的设计和应用，提高公司产品的竞争能力，1993年他提出了建立ASIC设计中心的方案。
图为香港联想公关部1994年5月出的“新闻剪影”上第一页就是吕谭平宣传ASIC设计中心的报道，在建ASIC中心问题上，吕谭平紧跟了倪光南。
——与复旦大学合作研发芯片
从1993年起，他多次出国调查和联系合作者，并多次在北京联想和香港联想的领导层会议上报告方案，获得了总裁柳传志等高管的一致赞同。
1994年1月20、21日，总裁柳传志本人也和吕谭平、倪光南一起与国外合作伙伴巫先生进行协商，表示“我公司有意通过与XXX等人的合作，发展芯片方面的能力”。
图为1994年1月20-21日，柳传志、吕谭平、倪光南等和巫先生会谈纪要，柳传志等表示“我公司有意通过与XXX等人的合作，发展芯片方面的能力”。
据了解，直到1994年1月21日，也就是香港联想上市前夕，总裁柳传志不但支持ASIC设计中心计划，还直接参与该计划的实施，但后来却有人不顾事实，凭空给倪光南戴上“独断专行”的帽子。
在北京联想和香港联想领导班子的一致同意下，1994年上半年联想总裁柳传志与上海复旦大学微电子中心、长江集团多次谈判，筹建ASIC联合设计中心。香港联想总经理吕谭平、副总经理吴礼益，北京联想的张祖祥、胡靖宇副总裁和倪光南还有杨元庆共五位领导成员先后四次访问上海。
其时，香港联想总经理吕谭平非常积极，不但跟着倪光南去上海，而且在报界大讲特讲，这表明总裁柳传志很支持这个项目，如果柳传志首肯，吕谭平决不会冒得罪柳传志的风险热心投入。
当时的上海市委副书记、副市长陈志立对此十分重视，亲自接见并宴请倪光南、复旦大学杨福家校长、长江集团陈震雷总裁等三方代表，表示大力支持他们的合作。
1994年4月26日，三方（胡靖宇副总裁代表联想）签署了合作意向书，表示“三方有意密切合作，进一步研究共同投资在上海复旦大学建立联合专用芯片设计中心，以国内外市场需求为目标，引入国外最新技术，发挥复旦大学已有的技术和能力，设计各种芯片，通过联想集团和长江集团的国内外销售渠道，创造更大的效益”。
香港联想公关部1994年5月为此专门出了一个“新闻剪影”，收集了十多家报纸的报道，它们都对这项合作给以很高的评价。由于该联合设计中心可以依托复旦大学的ASIC国家实验室（投资已达180万美元），所以投资额相对较小，总股本金为1200万人民币，联想预计占55%，合660万人民币。
七、柳总一百八十度大转变
正当联合设计中心准备就绪，即将启动之时，总裁柳传志的态度发生了180度的大转变。
1994年6月5日，总裁柳传志给吕谭平和倪光南写了一张200多字的便条。
柳传志首先肯定“建立设计芯片中心在条件具备的情况下是应该积极推进的”，然后提出几点意见：
一是“要有销售市场”，并认为“由于我们自己销售板卡，所以此项具备”；
二是“要能引进最先进技术”，他认为“目前无把握”；
三是“要有得力的管理人员和管理形式”，他认为“这条，目前尚无较可行的解决方向”；
四是“有资金条件和高水平的开发人员”， 他认为这“经过努力后有可能做到”。
最后他认为“目前条件尚不具备，特别是第三条”，即“要有得力的管理人员和管理方式”。
于是柳传志说“这件事是由香港联想GMO（总经理室）负责的，所以请吕总再认真考虑。我本人意见不同意仓促合资”。
总裁柳传志写了这个便条后，没有经过讨论，原来的计划就停止执行了。
图为柳传志停止上海芯片合作项目的便条。
因为这个便条形式上是针对吕谭平和倪光南的，倪光南就去问吕谭平的意见，吕谭平说，柳总反对了我怎么做？这至少说明在1994年6月5日柳传志写这张便条之前，吕谭平也不知道柳传志反对ASIC设计中心计划，柳传志是突然转变态度。
当初柳传志支持这个计划，是听了倪光南的多次报告，领导层也进行过多次讨论，而他突然反对这个计划，却没有作过任何论证，为此，有知情人士认为柳传志“醉翁之意不在酒”，完全是借题发挥——因为他已经知道倪光南向领导反映他负债持股问题，所以，在这位人士看来，正是倪光南的揭发负债持股导致柳传志用反对ASIC中心计划来报复。
而倪光南认为，柳传志提出的理由都很牵强，只有第三条貌似站得住脚”，即“要有得力的管理人员和管理方式”。但在过去联想开发工作实践中，管理干部都是得力的，如北京R&D部的陈俭，汉字部的许志平、皮卓丁，香港R&D的贺志强，程控部的罗争，激光打印机部的徐非、刘洪等等，都是很得力的，复旦大学微电子中心也有很强的力量，后来正是这个中心、这批人建立的复旦微电子公司，在香港成功上市，“柳传志拿没有‘得力的管理人员’作借口经不起实践的检验”。
柳传志经常说，真睡的人叫得醒，假睡的人叫不醒。在ASIC中心问题上柳传志就是一个装睡的人，他为反对倪光南（包括反对吕谭平和其他很多人）的计划，找了些似是而非的理由，实际上是“政治”原因。此后，倪光南继续努力，企图说服他，但他一次又一次地愚弄倪光南，叫倪光南白费力气，因为大权在柳传志手中。
八、国家经贸委合作项目遭废
倪光南虽然一次次遇到挫折，但他痴心不改，因为他觉得ASIC计划对联想掌握核心技术非常重要，所以依然抱着希望、继续努力，试图说服柳传志总裁，毕竟柳总裁在过去许多技术问题上都很支持他，他觉得柳传志总裁应该会深明大义。
为了使ASIC计划更有说服力，也为了减轻公司的负担，1994年8月，倪光南担任了国家经济贸易委员会的“多媒体技术”国家技术开发项目的技术组长，他为联想申请了一个“多媒体芯片和板级产品技术”项目，得到了国家经贸委1100万元的科研费和数千万元的贷款支持。倪光南很高兴，认为这样联想连钱都不用出，就可以建立ASIC设计中心了，应当没有什么风险了。但不知道总裁柳传志出于什么样的考虑，始终没有批复，急得倪光南一点办法也没有。
下图为倪光南为联想申请的“多媒体芯片和板级产品技术”项目文件：
倪光南大惑不解，总裁柳传志1994年9月20日批注的《联想集团九五规划》仍把ASIC芯片作为一项战略目标，提出“建成专用芯片ASIC开发、设计中心，集团公司内设有国家重点实验室，开发重点是高性能接口芯片、多媒体芯片、全定制VLSI专用芯片”。这些字句基本上与倪光南1994年6月26日向联想领导层提交的ASIC计划相同。既然要做同一件事，为什么不批？
九、《北京晚报》被指报道失实
图为被指报道失实的《北京晚报》。
根据有关材料，2000年1月4日，《北京晚报》相关报道把这个事件称为柳传志遭遇的一次“危机”。而无论是倪光南院士、还是一位知情者都指出这个报道存在失实：
问题：
真实情况：
《北京晚报》报道内容：
为什么倪光南提出建ASIC中心？
市场条件和技术趋势，特别是具备市场条件，连总裁柳传志的便条也确认这个事实。
不顾市场。
谁同意、谁执行？
通过科学的决策过程，北京联想和香港联想领导层一致同意，多个领导包括总裁柳传志本人也参与实施。
倪光南一个人自作主张。
谁签过协议？
北京联想副总裁胡靖宇。
倪光南。
怎么否定的？针对谁？
柳传志的200字便条，针对吕谭平、倪光南等
通过一场科技路线斗争，造成一次危机，针对倪光南。
在ASIC计划上最后谁真正化了钱？
柳传志批准吕谭平700万买“威龙”公司，最后一事无成；
倪光南争取到经贸委1100万元支持。
倪光南投了千万元造成了巨大损失。
倪光南深感不解的还有，1995年5月，柳传志批准了吕谭平用700万港元收购的香港“威龙”公司，以发展ASIC设计。威龙公司过去做过些ASIC反向工程设计（早期有点用，后来已基本无用），但其技术十分陈旧，当时已面临破产。据香港知情人士透露，是吕谭平的收购救了这家公司，后来“威龙”也确实没有做出什么ASIC来给联想的产品使用。如果拿柳传志当时反对倪光南计划的理由放在“威龙”公司的头上，倒是很适合的。既然像“威龙”这样赔本的事都做，为什么不批倪光南的计划呢？
上图为并购威龙计划文件。
“秀才遇到兵，有理说不清”。一位知情者很为倪光南鸣不平，“在ASIC计划上，秀才倪光南遇到了柳传志这个兵，怎么能说得清呢？倪光南一直努力到他被免职为止，才终于明白过来，他太天真了，这根本不是什么科技问题，这是‘政治’问题，柳传志在装睡，怎么叫得醒呢？”
在采访中，一位知情者出具了大量相关事实材料。据他披露，1995年4、5月分，总裁柳传志废拙倪光南的企图已愈来愈明显，早在1994年4月4日的一次会议上，柳传志总裁突然提出要建立“技术指导委员会”，他自己担任主任，总裁柳传志随口一说，等于事实上剥夺了倪光南的技术领导权。
十、R&D部逃过一劫
1995年下半年倪光南下台后，有一家跨国公司经理找他，想寻求与联想合作。倪光南虽然不同意柳传志建立“大亚湾生产基地”（在惠阳）的决策，但他想，如能把跨国公司引入联想生产基地对于联想是有利的，于是他就陪同跨国公司经理到“大亚湾生产基地”去参观。从深圳到那里要乘近二个小时的汽车，在接近目的地时，可以看到路边的一个大广告牌，上面画着新加坡和惠阳合作开发“太阳岛”的蓝图，这是当年房地产高潮时的宏伟计划，后来房地产转入低潮就被搁置下来了。一路上还能看到几座没有封顶的建筑，据说是台商建了一半又停止的工程，这些都是当年房地产高潮时的见证。等到了联想的“大亚湾生产基地”，一看，在空旷的田野上，几幢厂房孤独地矗立着，周围没有其他公司和生活设施，这和东莞、深圳等地生产基地的繁荣景象形成鲜明的对照。实际上，为了建这个生产基地，联想还自己建设了变电站，自来水厂等，这对于地方确实是个贡献，但从联想自身来说，付出的代价是很大的。跨国公司经理参观后，虽然也美言了几句，但显然无意把这里作为它的合作基地，于是，倪光南陪着跨国公司经理又风尘仆仆地赶回了深圳。从上午出发，回来时已是黄昏了。
路途很疲劳，倪光南的心情也不平静，他知道，要把这个生产基地充分利用起来，要把这笔投资回收回来，恐怕不是短期的事，他想引进跨国公司的努力也只是徒劳。他唯一感到欣慰的是，在他临离开联想前跟吕谭平的一次较量，使香港和深圳联想的R&D逃脱一劫。
1995年，“大亚湾生产基地”基本建成，吕谭平等要把深圳联想的生产工厂搬到大亚湾去，在这过程中传出了香港和深圳的R&D部也要搬走的消息，一些R&D骨干就来找倪光南，表示很担心，倪光南就叫他们放心，说R&D不会搬，因为搬了R&D，香港联想就做不成主板业务了。
图为大亚湾联想科技园生产基地，孤独地矗立在空旷的田野上。
确实，在香港和深圳建立R&D部是香港联想得以从事微机板卡业务，是北京联想得以从事微机业务的必要条件。今天人们认为做微机很简单，有钱就行了。化几十万元可以建一条微机装配线，一年就可以生产出几十万台微机来；如果能得到Intel公司的支持，还可以第一时间和世界上跨国公司同步发布最新的微机机型。但这是后来微机的集成度愈来愈高，Intel公司为了加速它的CPU的推广，也介入了支持套片和主板业务的结果，以致于现在即使缺乏开发能力，只要取得Intel公司的支持，也可以做微机的代理。
历史的情况并不是这样。1981年当IBM公司刚发明IBM-PC时，全世界只有IBM一家公司会做PC机；1983年当Compaq公司推出第一台IBM-PC兼容机时，全世界只有IBM和Compaq二家公司会做PC机。后来，会做PC的公司逐渐多了起来，但是各家的PC仍各有特点，在PC领域仍有很大的发展空间。1988年当联想进入这个领域的时候，正是在这个PC的“春秋”时期，这时能否站住脚，能否发展起来，取决于是否有一支强大的R&D力量。
但在1990年左右并不是这种情况，那时，一家微机公司只有拥有很强的微机设计能力，才能比别人早推出新机型，而且各家公司的微机性能指标各不相同，各有特色。例如1990年联想286微机进入国内市场时，它的速度比当时最流行的AST 286快0.7倍，价格却便宜几千元，质量也很过硬。
上个世纪90年代初期，联想是国内唯一拥有微机开发设计团队的计算机企业，虽然联想推出自有品牌微机较迟，但联想在香港和深圳的R&D部是国内最强的微机设计队伍，联想微机能用自己设计制造的主板、扩展卡，而其他各家只能依靠进口，这不但使联想微机具有性能价格比的优势，而且使联想能比国内别家公司更早推出新的机型。
十一、谁为倪光南正名？
“柳传志为了给‘柳倪之争’找个理由，就将其归结为倪光南研发没搞好，这同样是歪曲事实。”一位知情者曾与联想集团有过深度合作，与联想方面不少人士关系熟络，信息渠道来源广泛，对“倪柳之争”的来龙去脉十分了解。
联想一位前干部更是见证了“倪柳之争”的全过程，所以对有关细节知根知底。
2014年6月一天下午两点，笔者如约按时来到京仪大酒店，采访一位曾经的同行——他曾长年供职京城科技媒体、专事报道、研究中关村科学城、就“中关村一条街”，方正、四通和联想等企业发展等著书立说。
该人士与联想总裁柳传志、总工程师倪光南均关系颇佳、交情不浅，在长达两个半小时的采访中，亦对有关问题表达出颇有见地的观点、并提供不少富有价值的材料（由于采访中的谈话涉及不适合公开披露的内容，为此，故隐去该人士姓名）。
据获悉，倪光南在联想10年，支配研发经费最多的是1993年的386万元，占当年销售收入的0.67％。业内人士指出，“作为高技术企业占销售收入0.67％的研发投入是不足挂齿的，在这方面联想和华为的风格截然不同、甚至天壤之别。”
根据记者调查，华为研发投入最多时超过销售收入的15%，而1993年华为同时上马程控交换机与芯片项目时，倾其所有投入，搞得连员工薪水都断档。相比之下，柳传志总裁主导的联想可以大手笔地投资12亿元兴建“亚洲最大的板卡生产基地”，但却没有投资1200万元去建一个ASIC设计中心……，不知道总裁柳传志当初出于什么样的考虑？而且对于自己相关举措，没有一个具体的说法或解释，难免不让同为联想集团公司高层管理成员的倪光南等心生疑窦！
况且，联想集团发家与做大源自倪光南主导研发的联想式汉卡与联想微机，总裁柳传志曾公开宣称联想集团因联想式汉卡而得名。作为联想创办的头号功臣，倪光南一直怀抱科技兴国的伟大理想，促进联想集团在科技发展的道路上不断迈进。作为公司的总裁柳传志，在企业发展的重大部署上即使有自己的充分理由进行相关决策，似乎也应该与总工程师等高层人士进行有效沟通，至少可以避免无意义的误会、争端发生。
尽管与总裁柳传志在发展方向与措施方面出现“南辕北辙”的情况，倪光南依然委曲求全，在任期内（他不久即遭免职）研发工作仍做得有声有色。在倪光南看来，这是“因为继承了我院和我所的技术成果和技术人才”,“知识产权……起了重大的作用”。另一方面，倪光南特别注重研发项目的成功率。例如公司先后做的5个ASIC芯片全部成功投放市场，取得了良好回报；程控交换机立项一年半以后，第一台联想程控交换机LEX5000就在廊坊开局成功，卖了一百多万，把开发投入的几十万费用都挣回来了……。当然，联想当初确实存在经费紧张问题，你想，700万买“威龙”，1200万买大亚湾地产，然后几十万投入程控交换机等等，“钱紧张是个客观存在”。于是，倪光南就带头节省。
1992年10月，倪光南为了做中文DOS标准，和陈俭等人到微软总部去谈判，为了节省机票费，54岁的他和年青人一起从旧金山坐一昼夜的“灰狗”公共汽车赶到西雅图。
倪光南领导研发团队创造的成绩得到了国家和社会各界的肯定，1992年，中科院破例重奖作为总工程师的他：表彰他“积极投身改革大潮，为发展我国的计算科学技术．促进科技进步作出了杰出贡献”。
与此同时，联想集团也获得中科院的重奖，作为总裁的柳传志，负责全面管理企业，尤其也对总工程师的工作进行过有效支持，对于企业本身与总工程师同时获得的殊荣，自然也是功不可没。
“1994年，联想更光荣地被认定为首批国家级企业技术中心（可惜倪光南一下台，这块金字招牌就被尘封了）。”一位过去的联想人不无惋惜的回顾道。
“所谓‘柳倪之争’的根源是因为倪光南研发失误完全是欺人之谈，什么‘多口卡亏了800万’、‘倪光南搞上百个项目’之类的荒谬言论简直不值一驳！实际上‘柳倪之争’完全是经济问题引发的，这在敦科平等人文章中已有分析。”一位知情者古道衷肠、始终替倪光南打抱不平。
翻开1995年7月3日《联想报》，可以一目了然地看出倪光南被“赶下台”是因为“调查结果表明，没有发现材料证明柳传志同志存在个人经济问题”。一位知情者就此质询：“既然当时不回避‘柳倪之争’是经济问题引起的，为什么现在却要回避呢？”
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