1984年11月，中科院计算所独资创办联想，从那时起，联想就是全资国有公司，但到了2020年，据联想集团财报，联想已经蜕变为中外私人资本占股91.81%，国有资本（国科控股）仅占8.19%股份的“全球化”公司。
2017年4月，联想全球誓师大会首站在素有“橡树之城”的美国联想总部罗利举行，5000多名歪果仁一起喊出一句“We are Lenovo”。
“近日，联想集团（http://00992.HK）发布2021/2022财年第二财季业绩，营收1156亿人民币，同比增长23%；净利润33亿人民币，同比增长65%。”2021年11月12日，和讯网一则新闻引起笔者关注，这篇文章聚焦联想集团2021 半年财报，财报显示，联想集团期内研发投入同比提升57%，但在总营收中的占比为2.73%，与同行相比还是不算高。比如，小米集团（http://01810.HK）2021年中报显示，其研发占比为3.69%。
和讯网指出：最新财报发布后，有一些报道称，联想集团多项财务指标都创了纪录，响亮地回应了对其科技含量不高的质疑。其实，这些观点没有考虑去年疫情造成的低基数影响，而且总营收与净利润总额的增长，并不能天然说明联想集团科技含量就自然提高了。最有说服力的数据，应该还是销售毛利率与销售净利率的提升。
和讯网进一步表示，柳传志与倪润南当年的路线之争对联集团的影响是深远的，贸工技与技工贸决定了企业完全不同的发展基因，长此以往，不同的DNA决定了企业的不同发展路径与相应的配套体系，再想扭转方向谈何容易。
“事实上，联想集团长达20年的财务数据，同样证明这一点。WIND数据显示，2002-2021年间，联想集团的销售毛利率平均值为13.74%，远低于IBM的45.72%，苹果的37.4%；同期，联想集团的销售净利率平均值为1.86%，同样远低于IBM的11.93%，苹果的19.75%；”
“冰冻三尺非一日之寒。这说明，一家企业一旦选定了贸工技的发展路线，就很难在享受组装加工薄利多销好处的同时，回过头来拥有技术壁垒带来的高附加值。因此，联想集团近期或许会适当提高研发投入在总营收中的占比，但想成为华为这样的技术立身的企业的可能性几乎没有。”
和讯网一针见血的指出：有人说，柳传志与联想集团是“一失足成千古恨，再回头已百年身。”其实，这种说法大可不必。从当初选择贸工技路线开始，柳传志追求的就是尽快获利，最大限度获利。这一点，联想集团其实已经很完美地实现了。
“这些年，联想集团营收接近4000亿，管理层赚得盆满钵满，柳传志退休前年薪高达1个亿，作为董事局主席的杨元庆拿的自然也不少。因此，可以说，这些人是种瓜得瓜种豆得豆，谈不上什么遗憾不遗憾，也许人家压根就没在乎过所谓科技创新也不得而知。”
在联想集团《1995年发展规划》中，明确提出“建成专用芯片，ASIC开发设计中心，集团公司内设有国家重点实验室，开发重点是高性能接口芯片，多媒体用芯片，全定制VLIC专用芯片，使联想集团在芯片设计领域达到世界先进水平，并带动国内IC产业发展。
可是，由于柳传志出于报复目的，彻底摧毁已经被废黜的总工程师倪光南科研成就，阻断联想（国家）科研骨干团队芯片研发，致使中国芯片研究没能跟上国际研究步伐，形成我国目前高端芯片领域基本无芯可用局面，进而被美国任意卡脖子，还造成我国信息安全环境受到严重破坏，国家安全面临空前威胁。
一、昔日民族品牌的沦落
2017年4月，联想全球誓师大会首站在素有“橡树之城”的美国联想总部罗利举行，杨元庆一口流利英语做开场演讲。
柳传志扭曲联想自主技术创新发展道路，导致国家科研团队失去科研示范效应，而大搞所谓“贸工技”与房地产生意，造成联想产业技术空心化，把中国科技产业发展方向引向歧途，加剧中国科技产业空心化发展危机。
后来，联想因为顾忌微软而一再拒绝在自己组装的电脑上同时安装国产操作系统。同样，在2016年10月葡萄牙里斯本的会议，确定5G数据编码选择长短码时，联想曾投票反对华为短码应用，导致华为因缺少一票出局，直到来年的第27次会议，联想才给华为投了赞成票。
联想每年花费几十亿美元甚至上百亿美元购买美国微软操作系统与英特尔CPU芯片，而作为全球最大PC企业的联想集团，2020-2021财年总收入607.42亿美元，净利润13.13亿美元，利润率为2.1%。
2017年4月，联想全球誓师大会首站在素有“橡树之城”的美国联想总部罗利举行，众多歪果仁集聚一起参加。
作为中科院创办的高科技企业，联想在上个世纪90年代曾为中国民族产业的一面旗帜、民族品牌的代表，本来应该引领中国高科技产业在自主技术创新发展道路上取得卓越成就。可是，在联想集团董事局主席柳传志的统领下，联想却走上了一条放弃自主创新、丧失核心技术，逐步沦为买办资本企业的道路。
根据联想集团2020年的财务报告，联想已经蜕变为美国资本占有股权16.69%（Union Star Limited联合之星6.35%、BlackRock, Inc.黑石集团5.60%、Sureinvest Holdings Limited休尔投资控股5.17%），买办、私人资本占股75.12%，国有资本（国科控股）仅占8.19%股份的“全球化公司”。
根据联想控股2021年财报，中科院国科控股占有29.04%股份，而联想控股占有联想集团23.81%股份，所以，中科院国科控股（穿透股权）仅占联想集团8.19%的股份，考虑到联想最初是中科院计算所独资创办的全资公司，现今国有股权已经面临被踢出的局面。
二、“多元化转型”铩羽而归
曾几何时，联想高层人事变动激起的涟漪经久不息……
无论柳传志与杨元庆之间的轮流坐庄，还是斯蒂芬·沃德到阿梅里奥的新老更替，再到刘军与陈旭东的接力棒传递，融科智地管理层集体免职，联想因战略调整导致的换帅裁员总是如影随形。
而坊间有所不知的是，杨元庆就曾遭遇过换帅的险境。
在与倪光南院士及友人的一次聚谈中，他不经意间透露，杨元庆曾差点被柳传志撤掉。
1994年，杨元庆上任微机事业部总经理后，由于他“独断专行”的把直销改为分销，结果与联想的一些老一代创业者产生激烈的冲突。为此，柳传志想让杨元庆下课。倪光南闻讯后与几位高管到柳传志那里替杨元庆说好话，说明相关问题不是杨元庆的责任，杨元庆才得以过关。
1995年6月，联想首次换帅，总工倪光南被解职，他主导的研发项目除激光打印机外的诸如程控交换机（中办国办机关采购使用）、Office办公软件、已经产业化的芯片（开发出五个）、在业界评价很高的联想LXBS金融平台软件等等纷纷下马，研发团队也被解散……
2001年，联想分家，联想控股创立，杨元庆出任联想总裁兼 CEO。杨元庆出任联想 CEO后，提出 “技术的联想、服务的联想、国际化的联想”口号，把技术摆到了战略转型的 第一位。但由于联想总体战略思想并未改变，杨元庆的努力没有根本改变“贸 工技”道路方向，只是稍微增加了联想产品的技术分量而已。
实际上，新联想发展方向依然在柳传志总控之下，有观察家评论：“杨柳依依”是柳传志故弄权术的“虚晃一枪”——把杨元庆推到前台，自己幕后操控，杨元庆只有9000万以下的事务决策权——收购厦华手机部分就是一个例子。联想这几年一路不顺是因为柳传志“退位”带来的主体缺失和他的“占位”而形成的管理真空，从而使得联想的战略无形中“走调”。
4月20日，联想集团新财年“员工誓师大会”召开，杨元庆宣布从2001财年到2004财年的三年规划:当年实现280亿元营业额，以后年增长率50%，利润增长率40%。到2003财年，整个营业额将达600亿元。在5至10年内，联想要跨入世界500强的行列。联想远景目标是“技术的联想、服务的联想、国际化的联想”。但当年营业额才200亿元左右，而到2008财年，联想净利润亏损2.6亿美元。
曾经何时，中国不少老板都钟唻多元化，并且都聚焦通用电气GE。也不奇怪，当年韦尔奇掌管通用电气的时候，GE横跨数十个领域，并且在许多领域都做到全球领先之极致。
韦尔奇通用电气生涯20年，GE业绩就像坐直升机般的上升，市值比中国肉类市场的注水猪牛还要膨胀。
在他管理下，“GE为了达到华尔街的预期，在17个季度内通过出售资产实现非经常性收益来抵消经营和非经营性亏损的影响，进而平滑利润。”
韦尔奇在任期间，制造了一个超级市值大泡沫，迎来了业界史无前例的赞誉。
然而，在他卸任后，泡沫逐渐破裂，GE一路衰败、甚至濒临破产。
近几年，GE的多元化帝国摩天大厦轰然倒塌，2018年三季度末累计亏损230亿美元!而在近年美国股市大涨的背景下，GE股票从30美元一路暴跌、下滑至现在的11.21美元。
2020年3月3日，GE的市值仅为979.78亿美元，这跟韦尔奇泡沫时代的4000亿美元可谓云泥之别！
“事实证明，韦尔奇急功近利的财务粉饰和多元化经营，最终坑死了通用。”
业内人士指出：“韦尔奇最强的，只是炉火纯青的人际艺术。”在笔者看来就是国际忽悠最高境界。
但是，十年前当韦尔奇到访中国时，受到巨星般滴膜拜，就像刮起了一道旋风，让众多企业界的追星族们不惜花4800到30000元不等的价格去聆听这位传奇ＣＥＯ布道真经。
记得当年央视对话节目火爆异常，从柳传志、张瑞敏到李东生，还有杨元庆、郭为等当时最瞩目的中国企业家，都安分守己、规规矩矩就像幼儿园大班滴可爱孩子一样坐在台下，聆听大湿传金送宝。不过，听了半天，似乎也没听出什么独门秘籍——因为本身就没有什么独门秘籍，有的只是高鼻梁、蓝眼睛和黄头发以及硕大的身材。
此外，柳传志曾亲赴美国到GE“卧底”两个星期，谋求“多元化”真经，回国后，不仅亲身践行“多元化”碰壁（另篇阐述），还指导杨元庆开启“多元化”找死。
杨元庆麾下的联想集团投资2500万美元试图创建中国第四门户网站“FM365”成了竹篮打水一场空，“花3537万美元收购的‘赢时通’也在股票市场引起消极反应” ……
2001年，联想首次大规模裁减大陆员工，几百名网站人员被辞掉；2004年3月，联想集团又一次裁员，在三个小时被辞退占公司员工人数5%的600员工，联想研究院员工毛世杰亲眼目睹同事一个个被辞退，进而有感而发写下网上盛传的《公司不是家》一文。
“对于自身能力、市场误判和盲目乐观，让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。” 建银国际（中国）并购与融资部董事总经理兼研究中心主任郄永忠博士如是评价。
事后，柳传志也承认自己当时脑子发热。
“联想虽然依托技术力量强大的中国科学院，但其本身的技术研发与产品化能力并不强。“铭远咨询高级合伙人何平这样点评，联想2001—2004年转型失败，其实是其战略的失败。联想“以IBM榜样，成为国内IT服务业的重量级企业”的目标是一个不适合联想的目标。IBM转型的成功是以其强大的技术开发与整合能力、宽广的IT产品线、服务于大客户的多年积累为基础的，而联想在确立这样的目标前的情况却正好相反。
经历这些惨痛教训后，联想又开始新的战略调整，重新回归PC主业，并把国际化作为联想做强做大的主出路，2004年收购IBM。
收购IBM后，联想迎来第一位外籍CEO斯蒂芬·沃德。
然而，始料未及的是，外来的和尚竟不会念经！
2005年12月，联想集团突然发出令人震惊的换帅消息，戴尔前高级副总裁、亚太地区总裁阿梅里奥取代斯蒂芬·沃德出任CEO。
换帅的原因是联想开始“实施盈利性增长战略”，而沃德与杨元庆在战略设想上“不和谐”。
不过，联想的盈利性增长战略并未因“具有非常好的背景和非常好的经验”的阿梅里奥到来而使业绩一路飘红。
随后的几年，“冒进与自负”的联想在欧美市场接连受挫。
2008年，由于联想业绩急剧下滑，国际化路线步入泥潭，手机业务被迫出售，有关杨元庆“下课”的消息也传得沸沸扬扬。
2009年，联想出现巨亏，联想再次换帅：柳传志取代杨元庆担任联想董事局主席，杨元庆改任首席执行官（威廉·阿梅里奥离职）。
顺便说一句，柳传志“出山”后的扭亏也被指为数字游戏。
2009年，联想又重新回购手机业务。
2010年，联想第一代乐Phone闪亮登场，但却以失败收场。随即，联想全面调整产品、渠道与品牌策略。
2011年，联想正式成立移动互联及数字家庭业务集团，由刘军担任总裁。
2014年初，联想收购摩托罗拉移动业务，开始进行一系列高管、品牌和渠道调整。然而，联想的手机业务恰如PC业务一样，都是“傍大款”，要么依靠供应商，要么依赖运营商，可谓一损俱损、一荣俱荣。
2014年年底，柳传志公开宣称，“贸工技路线到现在已经告一段落。”
“历史转了一个圈，终于又回到了原地。只是此原地已非彼原地，只是花那么多钱去买别人不要的产业和技术，其间的成本，实在太高了。”针对柳传志的表态，《伪相》如此评论。
但20年如一日不事创新、十年研发费用不抵华为一年的联想痴心不改，手机业务始终咬定“大款”不放松，最后，招致几千万出货量损失，刘军则成为这一败绩的替罪羊。
后来，伴随陈旭东的上任，联想似乎又彻底否定了之前移动业务的战略，取而代之的是所谓全新的战略，但是，温故而知新，未来的道路又能走多远？事实上，直到今天，联想手机也未见辉煌……
当时，有媒体分析道：联想手机折腾了这么多年，内部人事变动频繁又复杂，但对市场表现却未有明显改端，反倒是越来越被边缘化。2015年6月，陈旭东接替刘军重返联想移动后，开启了神奇工场孵化过程。神奇工场孵化初期，重点业务就是智能手机和智能硬件物联网产品，随之诞生的曾风光一时的手机产品品牌就是ZUK——没错，就是大家熟知的ZUK。ZUK虽说最有机会让联想移动重返主流玩家行列，不过最终的结果大家早已知道，以品牌无疾而终。
媒体评论说：现在看来，当初成立神奇，其另一使命应该也是联想移动准备自己革自己的命，可依然是“出师未捷身先死”，只能可惜可叹了。
……
三、买买买是“核心竞争力”
2004年，联想集团以总价17.5亿美元收购 IBM的全球 PC业务。 通过并购联想得到了 IBM 在 PC 领域的全部专利技术，对于自己在 PC 领域技术上的积累获得了优势，弥补了自己在核心领域缺少关键性技术的劣势。
——差强人意的IBM收购
事实上，联想最后整合IMB的技术并不怎么成功，但笔者认为联想还是把本土产业链延伸为国际产业链并并使联想本土品牌一跃而升为国际品牌。
IBM的全球 PC业务对于IBM来说是一块鸡肋业务——虽然一直赢利但所有PC业务利润收入还不抵一台IBM大型计算机的利润，而销售一台大型机与销售一台个人PC投入的人工成本基本相同，而投入产出效益却差别惊人。
与此同时，联想得到了位于美国罗利和日本大和的两个技术研发中心，再加上联想自己的联想研究院，在技术研发上联想的实力得到增强。
2014年1月，联想集团花费 29.1 亿美元，对曾经的业界巨头摩托罗拉移动进行收购。
通过收购，联想获得了摩托罗拉大量的专利资源，为此联想在专利领域间接积累了大量专利资源，这对于联想进军并立足国际舞台是有意义的。与此同时，联想还获得摩托罗拉出色的产品设计和技术研发团队，这些人的加入也为联想注入新的活力。
根据联想集团 2015年财报，截至2015年12月31日，联想移动业务集团（MBG，包括摩托罗拉、联想集团品牌智能手机、安卓平板电脑和智能电视）的营业额为 34亿美元，税前亏损 8900万美元。摩托罗拉单季度销量突破1000 万台，同比上升 118%，为移动业务集团带来19亿美元的营业额。但是，2015年联想手机却遭遇滑铁卢，并从此败走江湖、一蹶不振，再也无法重现昔日的辉煌。
2014 年联想和摩托罗拉移动共同份额为7.9%，但是2015年却大跌到了5.4%。显然这一收购和整合并未获得成功，反而导致份额出现了大幅下滑。 不少业内人士也认为，联想收购摩托罗拉移动是一个错误的决定，高估了对方的品牌价值。
2016 年1月，中国台湾一家市场研究公司公布了 2015年全球智能手机市 场报告。报告显示 2015年华为成为全球手机市场大赢家，未能成功整合摩托 罗拉的联想集团则成为大输家。华为以 8.4%的份额击败联想，成为全球智能机第三名。
据悉，2015年联想智能手机交付量大跌四分之一，从2014年的 9200万 部跌至2015 年的 7000万部。
——再买 IBM 服务器
2014年1月，联想还以 23亿美元并购了IBM X86服务器业务。
联想的服务器是联想在商用领域里个人电脑的自然延伸，是联想新的利润增长点，也是联想 PC+战略的企业级业务。1995 年，联想推出第一台联想服务器。而在2012年6月，联想与美国 EMC 合作推出服务器 ThinkServer。联想服务器对中国中小企业来说比较实用，但联想的雄心不止于此。联想希望利用自己的销售渠道在政府、银行、电信这些关键领域的计算中心以及关键计算应用中，提供可靠的高性价比产品。
本次收购包含IBM X86 服务器相关的部分知识产权，如此就会化解联想服务器技术匮乏的不少难题。同时，IBM 7500名员工在技术、设计等方面的优势有助于联想服务器实现技术提升。
据业内专家分析，随着对IBM X86 服务器业务并购的完成，联想已经跃居全球第三大和中国第一大服务器厂商，已经具备了自己最擅长的规模优势。但与移动互联网的智能手机类似，由于之前 IBM X86 服务器业务的营收和利润一直处在下滑之中，加上之前自身在服务器市场营收和利润一般的表现，其营收和利润，尤其是华尔街关注的利润，同样会遭受类似上述自身智能手机产业中过渡的阵痛。
按照联想 2014 财年中期业绩财报，当时IBM X86服务器业务的营收却是联想自身企业级业务营收的2～6 倍。“可以说，如果没有对于 IBM X86 服务器业务的并购，联想的企业级业务几乎可以忽略不计，无论市场份额、出货量、营收等都难言规模。”这从侧面证明，联想并购 IBM X86 服务器业务核心和首要的目的是让自己的企业业务具备规模。
根据联想集团 2015 年财报，截至 2015 年 12月31 日，包括 ThinkServer 以及 System X业务（前 IBM X86 服务器业务）销售的服务器、存储及软件和 服务的营业额达 12亿美元，而 System X 的营业额为 9.86亿美元。财报称：“企业级业务现正朝着在一年内达到50亿美元营业额，并实现较个人电脑更好的 利润水平的目标进发。”“结合联想 ThinkServer和 System X 服务器的销量， 联想集团已在全球 X86服务器市场排名第三，占市场份额的10.4%。2014 年， 虽然自联想集团表示计划收购 System X 业务以来市场竞争激烈，目前已渐趋稳定。随着此业务在中国市场的迅速发展，联想集团已经跃升为中国市场的 第一位，并在全球160个国家获得新机遇，这些商机均是IBM和联想集团前所未有的。”
综上所述，联想正在通过并购的方式，实现技术升级换代，以替代自主研发技术。但是让人有些遗憾的就是，买来的都不是核心技术或最前沿的技术，相反都是他人放弃的东西。这样面临一个风险，这些技术容易遭受淘汰。
比如当前联想“又遇到了一道坎儿”。用柳传志的话说，“由于技术创新， 商业模式的创新，使得我们现在所在行业的主要业务，PC业务的规模实际被压缩。而我们集团的新业务，手机、服务器、互联网服务等，和我们自己的当量，和社会地位相比，尚不匹配。”
然而正如一位业内专家诘问那样：“社会地位？只有市场在，才有社会地位。包括老柳的地位，也取决于联想的市场份额，因为这是‘技工贸’与‘贸 工技’大争论之后的结果。科研要提前，产品要紧跟市场，市场给产品的时间有限。联想的新业务不‘匹配’，只能是科研提前量出了问题。”
“收购IBM，给人的感觉好像是为进军全球市场走捷径，市场的确买到了不少，但核心技术和创新精神却没有延续。”一位业内人士评述道。
事实上，现在联想集团也拥有许多技术研发，并具有大量专利。但这些技术与专利大多是类似上面故事讲的那样，属于实用新型和外观设计专利，其价值比起“专利之王”华为的大量涉及芯片技术、硬件技术、软件技术、 通信技术、网络技术、存储技术等的发明专利来看，确实存在明显差距。
而联想PC核心组件操作系统、处理器、硬盘、液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主。特别是在应对材料涨价时，最终导致联想PC成本偏高，利润微薄。就像柳传志所说那样，“比刀片还薄”，到了“拧毛巾出水”的地步。
实施“贸工技”战略的联想，销售始终是主导。“一般是市场上什么火，我们做什么产品规划，然后向研发要支持。整个环节里，研发基本是最底下的一环，企业的激励机制跟研发也没什么关系。”曾经的联想技术部门员工披露道。
而在整个企业策略上，联想也很少有大笔资金投入到研发领域。相比之 下，接二连三的大笔资金投入到 IBM 服务器、Moto 的收购，联想依然更重视通过市场、营销渠道的整合来实现变革。
——收购富士通
2018年5月，联想集团发布公告称，合并富士通PC业务买卖协议的所有先决条件均已达成，联想正式完成了对后者发行股本51%的收购，交易金额为178.5亿日元（折合人民币约10亿元左右）。
2017年11月，联想宣布与富士通集团正式达成协议，联想、富士通和日本政策投资银行三方将共同成立一家合资公司。近日，据联想集团的公告显示，向富士通购买 FCCL（富士通客户端计算设备有限公司）的51%股份事项，买卖协议的所有先决条件均已达成，而买卖FCCL已发行股本总额的51%已于2018年5月2日完成，完成后富士通拥有 FCCL 已发行股本总额的44%，日本政策投资银行持有FCCL已发行股本总额的5%。
根据 2006—2015 财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅 2015 财年
的研发收入占比达到 2.6%，其余年份均低于 1.9%。这 10 年里，联想累计投 入研发成本 44.05 亿美元，尚不及华为 2014 年一年的研发支出。2014 年，华 为研发支出 408 亿元，研发收入占比 14.2%。有联想离职员工透露，“有时候， 联想研发支出还比不上联想从政府申请到的研发项目补贴。”
四、“杨柳依依”高级攒机
“元庆他们这一层是发动机文化。发动机文化就是，我是一个大发动机，元庆是一个小发动机，总目标一致，两者同步。”在2014年1月出版的《谁是这个时代的思想家》中，柳传志曾对该书作者这样介绍联想的“发动机文化”。
根据柳传志上述说辞，作为联想集团“掌门人”、“小发动机”杨元庆依然从属于“大发动机”柳老大的，实际根本没有独立性。
此前，曾有观察家指出，联想集团的发展方向依然在柳传志总控之下，“杨柳依依”是柳传志故弄权术的“虚晃一枪”——把杨元庆推到前台，自己幕后操控，杨元庆只有9000万以下的事务决策权——收购厦华手机部分就是一个例子。联想这几年一路不顺是因为柳传志“退位”带来的主体缺失和他的“占位”而形成的管理真空，从而使得联想的战略无形中“走调”。
说到柳传志掌控联想集团，从联想控股合并报表可以看出端倪。
联想控股在给香港证券交易所的招股书中就声称，联想控股“对联想集团具有实质性控制权”——联想控股的老大正是柳传志本人。
总之，由于“贸工技”对联想的创新能力伤害过重，今日联想难以再现昔日“技工贸”雄风。而柳传志急功近利、生意人般的企业发展理念，导致联想集团发展战略始终不能依靠自主创新来掌控命运，只能在市场大势中似一叶扁舟随波逐流。
——个体攒机VS群体攒机
2004年闫海波来到中关村的时候，这里还是一片繁荣，攒一台电脑赚500元的生意吸引了无数像他一样的淘金客。这年3月，科贸大厦刚刚竣工招商，这个学建筑的大学生就以每月4000元的价格盘下一个铺子，从配件到做攒机，开始了自己的创富梦。他盘算着，只要平均一天装一台机器，加上卖配件的利 润，他每个月的收入就可以达到5位数。
没想到的是，他只赶上了一个时代的尾声。2006年，攒机生意开始急转直下。闫海波明显感觉“一年比一年难做”，尽管他手里开始积累一些企业客户，但这抵消不了个人客户的大量流失。
惠普、戴尔、联想等品牌台式机的价格也在不断探底，形成了对攒机业的第三波冲击。科贸大厦的柜台显得越来越没有意义。2010年4月，闫海波离开了他奋斗6年的中关村。
以上文字是《中关村攒机的没落》的内容，其中，说到联想台式机对个体攒机户的冲击，令笔者脑海中蹦出“异曲同工”这个词——联想也是攒机户，只不过是群体攒机，规模效益非个体能比。
2004年12月16日，南方网财经频道“财富之星”板块刊登柳传志专访，柳传志声称，“联想贸工技积累已够，将尝试技术突破”。他同时又伪称，“当年联想选择贸工技道路是一个迫不得已的做法。当时的联想既没有资金积累，又不懂得企业管理，没有销售渠道的时候走的一条路。” 然后柳传志坦白：联想要想真正在行业里面做到突出领先的地位，甚至能够对中国，或者再大一点对人类有所贡献的话，“技术的创新绝对是十分重要的”。
遗憾的是，柳氏联想无论怎么“尝试技术突破”、“技术的创新”都无法再现昔日辉煌。个中原因在于，除了“贸工技”对联想研发能力伤害过重，短时间也难以复原之外，联想现有的企业文化则是技术创新的“阿喀琉斯之踵”，成为严重制约技术研发的瓶颈因素。
“联想非常强的企业文化，使得只有能够适应这块土壤的生物才能够生存，好的方面，是它非常有凝聚力，非常整齐划一，大家说一样的话、做一样的事，为一个共同的目标努力奋斗，就像联想所希望的那样，是一个‘斯巴达克方阵’，非常有战斗力。但是不好的方面，使得它无法兼容异端和其他文化，这也就是联想为什么始终无法在研发领域和其他创造性的工作上，取得成就。典型的例子比如软件，联想非常想涉足软件领域，但是自己的软件事业部搞了几年还是扶不起来的阿斗，但是联想只投资不管理的金山，却成绩不错。” （摘自《联想喘息》，作者为先后任联想FM365网站内容主编、联想信息服务事业部高级经理吕彤）
“变量的土壤破坏了，还会有magic吗？”
梁宁，天使投资基金极客帮创始人。1995年，梁宁大四时作为联想招聘的实习生进入联想集团，曾在联想集团总裁办任职，先后任联想程控交换机部总经理罗争秘书、联想集团产品事业部副总经理等，2001年追随倪光南从事“中国芯”事业离开联想。最近网上一篇流传甚广的柔美之文—《你还在强调狼性文化吗？》就是梁宁所作。文中，对联想有一番评述：
“2014年，联想成立30周年，上市20周年，市值100亿美元，相当于半个小米。如果问我，市值100亿美元的联想，和市值1000亿美元的腾讯相比，缺什么？我想：缺变量的土壤。”
“从1997年放弃通信业务，2000年尝试互联网失败，手机业务的反复，包括媒体报道不多的对几家软件公司的并购整合的失败。”
“再看联想投资的特性，也偏爱重资产型项目。房地产、租车、农业……资产价值高，对核心资源的控盘力和运营团队的执行力要求高，对人的创造力依赖度不高。”
与吕彤异曲同工，在梁宁看来，联想“入模子”文化扼杀了创新思维，她还以腾讯为例，因为没有“入模子”，“慢慢形成了腾讯的丛林文化。腾讯的多个重要产品，QQ秀、QQ音乐、QQ游戏……包括微信，全都不是（像联想那样）总经办自上而下工作计划的产物，而是自下而上来自丛林生态。”
文末，梁宁问到：“变量的土壤破坏了，还会有magic吗？”
事实上，现在联想集团，也声称拥有许多自主技术，并具有大量专利，但大多是实用新型和外观设计专利其价值比起“专利之王”华为的大量涉及芯片技术、硬件技术、软件技术、通信技术、网络技术、存储技术等等的发明专利来，可以说无关痛痒。总之，华为专利不仅数量大大超过联想，质量也远非联想所比。
正如联想集团管理层前高管吕彤曾说的那样：“联想能够拿出来炫耀的，其实只有电脑生产的应用技术。没有人能够否认应用技术的巨大作用，但问题是满大街‘联想走近你，科技走近你’所向人们昭示的，可不是一个大型加工厂的形象。由于计算机技术在它刚刚出现时所表现出来的高深莫测，把中关村所有跟电脑有关的企业，一股脑都套上了高科技的光环，卖电脑的、组装电脑的，全都算上了高科技。但难道它们自己也自认高科技了不成？
五、卖卖卖也是“核心竞争力”
这些年来，“贸工技”对联想研发能力伤害过重，短时间也难以复原。 互联网实验室早年研究发现，中国联想集团销售的笔记本电脑上贴的商业标签几乎都是微软、英特尔等硅谷巨头的商标品牌。我国 PC、手机等设备始终受制 于微软、Intel、高通等国外 IT 企业，不仅在技术上难以寻求突破，而且每年 花在知识产权、专利授权等方面的费用非常之高。
在 PC 领域，从 1996 年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
2013 年联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的 PC 生产厂商。但联想的 PC 产品过度依赖微软的操作系统生态。根据微软财报，2015 年来自操作系统的收入大约 186.1 亿美元，而联想公司每年为微软的收入贡献在 20～30 亿美元。微软的收入来源主要靠操作系统和配套的 office 软件，联想等企 业投入巨资与微软合作，实际上是在替微软维护 OS 生态。
联想在微软收入占比中的重要位置，是促使微软与联想保持战略合作的 重要因素。然而从全球 PC 产品价格中的组成来看，软件在其中的比例在逐渐 下降，但在装有 Windows 操作系统的 PC 中软件的成本比例越来越高，说明 微软主要靠提高操作系统价格维持其收入和利润。因此包括联想在内的中国 PC 生产厂商如果继续在产品创新上绝对依赖微软一家操作系统，对我国 IT 产业创新有百害无一利，长期看将损害整体信息经济的健康发展。
联想公司每年为微软的收入贡献在几十个亿美元，而自己的利润只有8.17 亿美元（2014 年），差的时候甚至亏损（2015 年亏损 1.28 亿美元）。
2016 财年微软净利润 168 亿美元，英特尔净利润 103 亿美元，而作为 Wintel架构 PC 大销售商的联想“净利润”为 5.4 亿美元，这还是通过两次卖楼变现5个多亿美元、减少员工福利 1.29 亿美元和裁员 7000 人实现的。尽管如此， 联想的“净利润”也只相当于 Wintel 两家利润总和的 2%。
当初，联想令华为难望其项背，大家本不在一条起跑线上，华为仅仅是创业跟随者。可弹指一挥间，30 年过去，乾坤大挪移，最终坚持自主创新的华为成为自主创新的领军企业，并傲视群雄。发展历程一波三折、多次改弦易辙、丧失核心技术的联想只好甘居人后、跟着“吃土”。
联想多年来实行“贸工技”战略，最后在获得先进技术的美好愿望未能实现的情况下，希望通过并购获得先进技术。从 2004 年一来，联想分别以17.5 亿美元、29亿美元和 23亿美元收购IBM PC业务、Moto手机业务和 IBM X86 服务器业务，以及富士通。
联想花费 17.5 亿美元收购的IBM个人PC业务情况如何呢？2005年，IBM个人电脑业务占其总销售额的 10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到 1%。放弃低利润的硬件业务，走出薄利可图的PC市场，在利润颇丰的服务器、软件和服务业务中投入更多的精力，正是IBM董事长兼首席执行官萨姆·帕米萨诺接过帅印后一直奉行的策略。所以 IBM 放弃 PC 业务，让联想接棒。
但联想选择的是一条“跟在 IBM 后面吃土”的战略。联想集团原董事长 柳传志曾说：这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃 土”，但心里的希望是做“领跑”。然而现实是，联想做“领跑”的理想依然属于一厢情愿的美好憧憬。
曾参与创办《21 世纪经济报道》《第一财经日报》，并先后任编委和副总编辑的中华元国际金融智库创办人的张庭宾认为：联想的三次跨国收购， 不仅付出了巨额现金流，而且后续重组费用也非常高昂，两者合计当不下百亿美元。而付出如此巨大的代价仅是获得了一流跨国公司的三流技术，比如IBM 的个人电脑和低端服务器，是即将被淘汰的“鸡肋”。或者是竞争失败已经被淘汰的技术，如摩托罗拉移动。这些技术在日新月异的技术进步中大势已去，比如智能手机平板对传统电脑的替代和挤出，云端存储技术对传统低端服务器的替代。客观而言，联想花了巨资买下了外资跨国公司的落后和准淘汰技术，其技术的未来实用性较低。比如摩托罗拉手机买下后，其传统手机已经被淘汰，联想推出的还是基于安卓智能平台的手机。更何况收购摩托罗拉后，谷歌将继续持有摩托罗拉大部分专利组合，包括现有专利申请及发明披露，而联想只是获得了相关专利组合的授权许可证。
而更令人感到悲哀的是，这些花巨资买下的一流跨国公司“落后和准淘汰技术”，居然还能撑起联想业绩的一片天空。按照联想 2014 财年中期业绩财报，当时IBM X86服务器业务的营收数额是联想收购前企业级业务营收的2～6 倍。“可以说，如果没有对于 IBM X86 服务器业务的并购，联想的企业 级业务几乎可以忽略不计，其无论市场份额、出货量、营收等都难言规模。” 这说明联想并购 IBM X86 服务器业务核心和首要的目的是做大——企业业务达到相当规模。
以上种种事例说明，通过“贸工技”实现“以市场换技术”的祈望最后 很难如愿以偿。
正如国家发改委体制与管理研究所产业研究室主任史炜指出：“中国许多民营公司都曾有过华为同样的发展机遇，但是许多公司最终败之于最辉煌的时刻，如果对此作一个比较，我们将可以发现华为得以生存和发展的原因。”史炜先生作图分析道。
从史炜先生的分析不难看出，华为的发展道路为什么更值得中国高科技企业借鉴。
事实上，截至到2021年的今天，联想包括联想控股的看家本领，赖以生存和发展的基础都是联想 PC，这个源自联想早期创业阶段开发的自有品牌联想微机——当年“技工贸”的成果。而联想在“贸工技”阶段没有创造出足以令人称道的技术与产品，所有并购成果都无法令联想支撑。
2015 年杨元庆进行收缩，将集团业务分为个人电脑业务、企业级业务和移动业务。2016年新年伊始，联想又再次进行集团架构调整。
2016年 4月 21日，联想召开一年一度的誓师大会。杨元庆正式宣布了“创 想合伙人计划”，要通过体系化的设计，让每一个业务依循自身特性顺畅发展， 让每一位联想人从公司业绩的成长中获利，让全体联想员工成为与公司利益紧密关联的合伙人。
“创想合伙人计划”是一个包括管理体制、考核激励机制在内，充分考虑各业务不同特质，激发、激励员工创造力和创业激情的“多业务经营体系”。“创想合伙人计划”的目标是打破管理体制和机制的条条框框，充分激励各个业务的员工释放创造力；让专业的人，专注于专门的事；让每一个团队，每一个个人，都能通过达成适合业务特性的目标，分享到丰硕的成果；让每一个业务都有自己的主人，彻底解放生产力。
俗话说，“穷则思变”，联想的一系列动作举措都是应对行业发展态势的战略调整。但迄今为止，包括“新IT”等联想已连续 10来次调整战略布局，被业界称为“凸显战略模糊”，实在是“叫好不叫座”。
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