雇员参与：美国企业最有希望的竞争工具

【美国《商业周刊》７月１０日一期文章】题：协作的收获
可以将其称之为“雇员参与”（ＥＩ）、“工人参与”或象现在汽车工业中所说的劳资“联合”。不管怎么称呼。ＥＬ这一概念显然令许多美国人感到为难。与此同时，这个概念可使工人在工作中实现自治，但是也威胁着他们旧的工作方式。
这个概念使资方拥有提高生产率和质量的有力工具，但也可能有损他们的控制。“雇员参与”可能是美国企业界与日本人、欧洲人以及第三世界低工资生产厂家进行竞争的最有希望的工具。
现在有迹象表明，真正的“雇员参与”正进入美国公司的核心部位。越来越多的美国工人和劳工领袖愿意冒实行“雇员参与”的风险，以期使他们的雇主增强竞争力，从而使自己的工作岗位更有保障。
所以，缓慢发展的“雇员参与”目前正转变成一场革命，即美国公司对劳动的组织和管理方式的革命。
虽然工作协作小组在各公司之间不尽相同，但它们一般都由５至１２名多技能工人组成。他们轮换工种，在最少的监督下生产出整个产品和提供全部劳务。采取协作方针是非同小可的事情，这意味着取消管理层次，拆除部门之间的所有官僚障碍。公司愿意进行这种根本的改革，是为了使工人增长知识和忠于职守以及提高生产率。在某些情况下，生产率可提高３０％以上。
大约１０年前，对日本在参与试验方面取得的成功进行了宣传，使几百家美国公司按照日本的做法建立了质量小组。自８０年代中期起，参与方法大踏步地前进了，远远超出仅仅解决问题的范围。例如，按照美国的做法，协作小组的工人们不仅仅象日本那样在车间的活动中增加了直接发言权，他们还接管了一些管理职务，如安排工作和假期、订货及雇用新人等。
如果美国要成为世界级的生产国，公司必须能够进行小批量生产，使产品符合日益增长的需要。这就需要有灵活的工作方法，需要工人愿意变动工种。协作使这种要求有可能实现，因为雇员常常是能够完成所有这些任务的“多面手”。通用电气公司一家工厂利用协作制来生产配电盘，产品式样常常一天改变１２次。这家工厂的生产率与１９８５年生产同样产品的其他工厂相比提高了２５０％，这是很了不起的。它将协作与“灵活的自动化”及其他计算机化系统结合在一起。
协作思想正在整个制造系统中蓬勃发展。它在银行、保险公司和其他金融服务公司中也已初步立足，但是在占美国雇员人数７０％以上的服务行业中，协作的情况却很少。
加利福尼亚大学的泰森说：“如果你加以总结，就可看出有意义的参与对提高生产率有积极的影响。几乎从未有过消极的或中性的影响。”
美国公司现在发现了日本公司早就懂得的事情：在全球竞争中，取得成功的关键是人，而不光是技术或开拓市场的花招。
哈佛大学研究雇员参与问题的高级理论家沃尔顿说，参与应是提高全国竞多能力战略的中心。这意味着为了提高生产率不仅应在技术上投资，还应在人力资本上投资。
美国正在朝这一方向发展。