企业顾问的聘用和管理

为何需要顾问
【美国《国际工程管理》季刊文章】题：聘用和管理技术顾问的步骤
由于一些行业发生了显著的技术变化，技术顾问的需要量一直在急剧增加。也许，这种增加趋势在计算机行业最为明显。由于计算机在几乎所有商业和工业部门迅速找到了其用武之地，管理人员正面临着各种各样的变化，而这些变化引起了一连串难以预料的情况，其结果常常导致企业需要大量的技术顾问。
聘请顾问可能是高层领导客观评价已提计划或解决办法的最佳途径，是解决内部争论的捷径。企业内部缺乏经验也要聘请顾问。
聘用和管理顾问的第一步，也许最重要的一步是，通过调研本单位的工作种类和工作计划表，决定该在何时需要顾问。怎样选择顾问
技术管理人员应从能力、优先权和道德标准等比较大的范围内进行抉择。一般的衡量标准是，假定可能成为顾问的候选人为将来担当重要角色的雇员，用严格的、考察雇员的条件来考察该候选人是否合适。检查顾问的学位文凭应该全面，而且要象对待求职者那样与他面谈。
选择顾问的第一步是了解所有可能的人员选择来源。主要的选择来源是：（１）现有的大咨询公司。这类大公司拥有一批训练有素、商业和专业技术知识丰富的技术专家和顾问。（２）第二类选择目标是有独立见解、单干的顾问。
这包括那些在某些技术领域很有造诣，而且是独立工作的专家。
究竟选择哪类专家，这将取决于费用、声誉、经验、专业和项目需要等诸因素。
一旦决定了选择某类顾问，建议根据组织评价法来选择最适合该项目的顾问。可按照以下几项标准，考察４至５个顾问：
１）他们能否清楚地显示其迅速处理问题的能力？
２）他们的介绍人是怎么说的？
３）你曾经遇到过处理你分派的任务的专业人员吗？
４）他们是否具有熟练的技术技能，是否具有处理人际关系的能力？
技术管理人员应该询问介绍人，全面考察所有可以考虑的顾问候选人。这部分事务可能包括：了解顾问以前完成的项目、从以前的委托人那里得到的报酬及业务返工率；顾问在所接受项目方面的关键知识、一般工作经验和所受教育程度是几个考虑因素。
咨询常常是件体现个人才能的事情，因此，顾问的生活作风和人际交往能力是决定项目成败的关键。机构内部工作人员与顾问共事应当能感到轻松愉快。
评价未来顾问的根据是：项目所要求的技术能力、人际交往能力、对机构内问题的见解、提出的解决问题的方法和可能带来的利益。怎样管理顾问
在物色好最合适的顾问人选以后，管理人员的下一步工作是建立一些基本规则，以保证项目顺利完成。顺利完成项目的第一步，亦即最重要的一步是问题的定义必须很明确。企业聘请顾问的规划首先应该准确地确定寻求帮助的问题的性质，尽可能清楚地分析问题的预期结果，以及将来怎样评价这些结果。企业对聘用顾问确定的目标和期望制定得越周密，就越有可能达到预期目标。
制定一整套规章制度不仅对项目管理有意义，而且也有助于避免出现顾问指挥委托人的局面。任何规则至少包括：制定项目执行计划，在机构内建立顾问、项目负责人与高层领导人之间相互联系的公开途径。执行计划包括两个主要目的：以书面形式确定项目的完成时间和成本预算；建立用于衡量顾问工作成绩的目标和检查内容或“里程碑”。除了建立里程碑外，一个完善的执行计划应该讲清楚机构内部各个细节情况、期限、经费预算极限值、政治关系和类似的其它问题。