遍布全球的日本“企业大使”（四）

重新发明轮子
克里斯托弗·卡特赖特是英国纽卡斯尔附近ＳＰ轮胎公司一家工厂的经理。他知道日本的管理和英国的管理之间的差别。眼下，他对哪一种管理方法最好是一清二楚的。３年前，ＳＰ轮胎公司是英国最大的企业之一邓禄普公司的一部分。自１９７２年以来，该公司从未赚过钱，加之其总公司在财政上陷入困境，该公司的前景就更加暗淡了。
在１９８３年，来了一位改革者
——住友橡胶工业公司。这家日本大公司买下了卡特赖特公司，投资２２００万美元。事情很快出现转机。ＳＰ轮胎公司可望于１９８７年获利。此外，住友公司依靠邓禄普公司老的管理人员取得了成功。卡特赖特说：“我们重视企业的生产方面，就此而言，我想不起在邓禄普公司管理时曾这样做过。”
这位４０岁的经理认为，邓禄普公司失败的原因部分的是因为过分重视销售和算帐，而对制造轮胎重视不够。卡特赖特说，而现在，住友公司的一位经理人员从日本来访时，“他将能知道上周末我们的生产能力达到什么水平。他将会对我们的情况和问题了如指掌。”卡特赖特认为，之所以如此，主要原因是公司内部不断地进行交流。他每月从公司总部所在地伯明翰的经理人员那里收到关于公司整个工作情况的月报者。然后，卡特赖特把情况向他的副经理、工会负责人和工人传达。在同雇员一起举行的例会上，工厂的经理们对有关公司的目标和总体战略的问题作出圆满的答复。
卡特赖特所面临的最大挑战之一是加强同那些习惯于用英国式的对立态度来对待劳资关系的工人的合作，他们中许多人不相信住友公司“大家为一人、一人为大家”的哲学。卡特赖特承认：“在同雇员的关系方面，我们还得作长期的努力。还存在着大量玩世不恭、互不信任的情况。”按照日本早就实行的做法，卡特赖特在厂内设了建议箱。
但是他承认，这方面还远没有形成风气。在住友公司的日本工厂里，工人平均每人每周能提出一条建议。卡特赖特说，如果每个雇员一个月能提一条建议他就会感到高兴。即使那样也是日本的管理在英国的一大胜利。（四）