丰田以5W1H精神取胜

过去曾大有席卷全球之势的许多日本企业今天都不灵了，为什么丰田能独立潮头？用丰田董事长奥田硕的话说，秘诀就是“人才素质和劳动质量”以及以“5W1H”为代表的企业精神
【日本《东洋经济》周刊11月30日一期报道】题：丰田的5W1H精神（记者　小仓正男）
纵观今天的日本企业，不论是制造业还是服务业，所有的公司都拥有超现代化的设备。生产手段超一流，可是销售额和利润却上不去。公司职员都是靠工资和奖金生活，其生活来源甚至也面临危机。
虽然是这样一种大环境，但丰田集团2002年度的营业利润预计可达1·3万亿至1·5万亿日元。
过去曾大有席卷全球之势的许多日本企业今天都不灵了，甚至失去了以往的自信和方向感。那么为什么丰田能成为日本首屈一指的企业集团呢？
丰田汽车公司董事长（日本经济团体联合会会长）奥田硕说，如果要问丰田集团能在日本企业中排行老大的秘诀是什么，那就是“人才素质和劳动质量”。这是奥田硕的一句心里话。如果想向丰田学习，就不能不学这一点。
丰田集团的“人才素质和劳动质量”是从何处得来的呢？让我们把丰田集团同它的竞争对手日产公司作一番比较。从工厂和办公设备来看，丰田和日产几乎没有什么差别。相反，许多人说丰田的老设备更多。这就是说丰田主要不靠机械，而是靠人才素质和劳动质量来取胜。
据说在人才方面，到日产公司就职的东京大学毕业生比到丰田集团的还要多。但是丰田集团能够自己培养进入公司的“人才”，并提高他们的“劳动”质量。
这就是奥田硕董事长所说的“人才素质和劳动质量”高的原因，是靠努力和一代一代的言传身教得来的。
丰田的“5W1H”就是一个典型的事例。它要求丰田人在每天的工作中彻底贯彻“现场和现物主义”，新职员在入社仪式上和分配工作时都要接受“现场和现物主义”教育。
丰田集团各公司的首脑都强调，“要把现场、现物主义落实在公司的各项工作中，使它成为企业的遗传基因”。
“丰田的5W1H”中的“5W”是指5个“Why”（为什么），即出现问题后连问5个为什么，找出问题所在。机器和生产线发生了故障，要敢于停止机器和生产线运转，进而彻底查明故障的真实原因。只有找到真正原因，才谈得上正确的解决办法，即“1H”所指的“How”（怎样）。这就是丰田集团的“现场和现物主义”。
在丰田汽车公司的工厂里专门配有暂停生产线的标识，这在世界其他工厂中是没有的。现在，“丰田的5W1H”精神不仅在工厂等生产现场得到落实，而且也在总公司各个经营步骤中得以体现。
丰田汽车公司社长张富士夫指出：“人是容易出错的。生产发生故障后，最终还要在现场、针对现物进行解决。反复这样做，可使这种方式成为企业的‘遗传基因’。”
张富士夫还介绍说，丰田集团的“人才素质和劳动质量”在上司对新职员、前辈对后辈在工作现场的传帮带中得到了保证。

首相试车  日本首相小泉纯一郎12月2日在东京官邸试乘车丰田公司生产的燃料电池混和动力车。丰田公司与本田公司均已商业性生产燃料电池车，日本政府是采用这种车辆的最早客户。（美联社）