顾客组合管理（三）

这里有另外一个例子。1999年底，加拿大最大的银行皇家银行不是围绕着产品或领地，而是围绕着顾客群体进行了重组。这种对顾客能否带来利润问题的注重揭示了该银行当时一直错过的一个大好机遇。当来自其年老和富裕的“财富保有者”群体的顾客去世的时候，它们的资产转移到继承人手里，后者往往集中在该银行最能够带来利润的顾客群体当中。但该银行并不满足于留住这些资产；许多继承人都不是皇家银行的顾客，还有一些人不断地把资产转移到其他机构。
因此去年，该银行彻底修改了其提供给当前和潜在的、有资产需要料理的顾客的服务过程。这一过程可能会涉及大量的文书，因此该银行提高了这一过程的便利性与效率。由于料理资产是大多数人都不大了解的一项苦差事，也是一项耗尽人们情感的差事，所以该银行提供理财方面的指点和计划，以指导顾客完成这一过程。在对所提供的新服务项目的一项测试中，该银行使其资产留住率从30%增加到50%，并吸引了相当于另外25%的新资产。皇家银行不愿意讲这将创造多少额外的利润，但数额显然是相当大的。
由于该银行计算出每个顾客群体所带来的经济利润——就是扣除资金成本后的利润———所以，管理部门能够弄清楚每个顾客群体对股价的贡献是多少。此外，该公司还即将把每个顾客群体带来利润的能力告诉股票分析家——这种宝贵的信息使投资者对皇家银行的洞察要比对竞争对手深入。