企业要重视‘坏消息’

谁都愿意听赞美的话，不愿听不好听的话，这是人类的天性。但是日本一些知名企业却对收集“坏消息”很热心
【日本《选择》月刊10月号文章】题：领导人要重视“坏消息”
企业丑闻屡屡发生。自雪印公司的丑闻曝光后，日本火腿、三井物产和东京电力公司等又相继爆出丑闻。
在人们考虑为什么不能实施危机对策时深刻感到，这其中的原因是对“坏消息”的轻视。企业领导人不重视坏消息导致了丑闻的发生，这是问题的本质。
谁都愿意听赞美的话，而不愿听那些不好听的话。这是人类令人遗憾的天性。对于普通人而言，这也许无所谓，但如果是领导人，这种习性则是不能允许的。
什么叫重视坏消息呢？下面谈谈在这方面应采取的方法。
第一个方法是“消除壁垒”。要拆除部门之间和阶层之间的壁垒，使信息共享。正像朝日啤酒公司顾问濑户雄三断言“只要干部不能共享信息，设想就难以实现”那样，很多企业都在下功夫，努力与其他公司实现信息共享。因此，在本公司内决不能建立“不可侵犯的区域”。
然而，东京电力公司却把精英技术集团集中在原子能部门，建立了一个神圣不可侵犯的领域，从而形成了这样的氛围：我们说没关系就没关系，外人不能插嘴。
第二个方法是“现场主义”。成天窝在总经理室是掌握不了企业实际情况的。企业领导必须经常去现场，听取现场的声音，推进改革。正像日产汽车公司的戈恩总经理所说的那样，“战略在现场”。
全日空总经理大桥洋治只要有时间就去工作现场与职工进行直接交谈。而且，每周一早晨8点半开始要与野村吉三董事长碰头，俩人至少进行30分钟的面谈。
大桥洋治总经理说：“大部分的消极信息是从董事长那里得来的。而且，其中必定有一个是我没有注意到的。我非常感谢他。”
第三个方法是，在企业内部要有可以平心静气、直言不讳地提供信息的参谋。由于外部很难了解企业的实际情况，因此“内部的声音”就更为重要。
三菱商事董事长?原稔在他任总经理时曾起用了一位新人担任宣传部长。当时，这位新人表示，“我不做溜须拍马的宣传，只传达不好听的话。如果讨厌这种做法的话，随时可以换人”。
这位新人就是现在的常务董事稻井骏一。将这种重视坏消息的人物放在重要岗位上，恐怕就不会担心出现危机对策迟缓的问题了。
第四个方法是，企业领导要表明“该听就要听”的态度，并应该亲自收集坏消息。如果这样做了，企业内部就会形成很好的风气，坏消息也就自然地会到达领导人那里。
丰田公司董事长奥田硕在担任总经理时，在重要部门安排了敢于直言的参谋，而且对收集坏消息也很热心。
伊藤忠商事从去年开始改变了以往总经理通过公司闭路电视训话的方式，采取与职工直接对话。该公司把大约5000名职工分批召集到总公司，与丹羽一郎总经理进行一问一答的对话。此外，公司内部经常召开交流会，各部长每周还要开一次“部长会议”。
通过人与人之间的经常对话，不仅可以更好地贯彻方针，而且还可以防止不正之风。