顾客组合管理（一）

【美国《财富》双周刊9月30日一期文章】题：这位顾客会使你的股价沉没吗？（作者　拉里·塞尔登　杰弗里·科尔文）
谁是不能给你带来利润的顾客？最近，在美国最大的零售业公司之一，我们这样问公司的高级经理人。他们不服气地回答说，他们没有任何不带来利润的顾客。
使该公司的领导层感到震惊的真相是，他们的一些顾客在带来利润方面十分差劲。与某些顾客做生意，就是使公司的利润和股东价值不断减少。另外一些顾客则带来惊人的利润。
在这个问题上，这家零售业公司的管理者完全蒙在鼓里。他们不明白，自己的顾客战略———自己有关获得、留住和发展顾客的整个计划——决定着顾客带来利润与否。由于该公司不了解这些联系，所以其营销努力所瞄准的一些顾客不能带来利润，而且大概永远也不会。
请准备好接受一个了不起的思想，它即将对大多数公司产生冲击：管理企业，不要将其当做产品和服务的一个集合，或者当做一些地盘，而是要当作对顾客投资的一个组合。
当然，管理者们一直就知道，一些顾客比另外一些顾客所带来的利润要多。但是，大多数管理者都不知道其顾客组合如何决定其最终经营结果——公司的价值。不管你相信与否，非常典型的情况是，一家公司最好的20%的顾客所带来的利润支撑着公司股价的主要部分——在一些情况下则是全部。麻烦在于，最糟糕的那20%的顾客却可能毁掉巨大的价值。在一家公司开始管理其差异很大的顾客组合之前，它是不能期望使股东价值最大化的。
许多公司都孤注一掷，要获得新的竞争优势。种种削减成本的计划虽然很了不起，但是由于行业内的每个商家都这样做，所以你与他人仅仅扯平。现在由于严酷的经济状况和残暴的股市，人们纷纷寻求新的占据优势的源泉。在这方面捷足先登的公司对于竞争对手，将会建立起高大的壁垒。
现在，一些大公司认为自己已经找到这样一种竞争优势。这些真正以顾客为中心的公司，包括戴尔电脑公司、加拿大皇家银行、富达（Fidelity）投资公司等，正在紧紧把握顾客组合，对其加以管理，以拉大自己与竞争对手的差距。为什么是现在？因为一直到最近为止，要想计算单个顾客甚至顾客群体带来利润的能力，对大公司来说，都是信息技术方面的一项过于艰巨的任务。现在，这种技术功能越来越强大，价格日益低廉，终于能够胜任这项工作。这里有一个令人难以想像的事实：加拿大皇家银行每个月都对其1000万顾客当中的每个人带来利润的能力加以计算。（一）