日报文章：研究人员的多样化是创造性的源泉

【《日本经济新闻》文章】题：研究人员的多样化是创造性的源泉（作者日本一桥大学副教授榊原清则）
人们说，日本企业的研究开发缺乏创造性。造成这种状况的原因，在于日本企业的研究开发管理形态。以计算机产业为例，把日美两国的有关情况作一比较即可明白，两国企业在研究工作的管理方面有以下三点不同：
第一，同美国企业相比，日本企业录用研究人员的方法是单一的，即只采用新毕业的同期学生，为此，产生了年龄、教育、价值观和志趣相似的同质研究者集团。
第二，日本企业研究人员的升迁途径是单线式的，大多数研究人员的强烈志向是成为生产管理的负责人。
第三，在日本，在公司内工作时间长的年长研究人员可以作为管理人员发挥重要作用；而在美国，起主导作用的则是年龄大、在公司内工作年限相对较短的研究人员
。
从这一调查结果来看，今后日本企业要想积极开发有创造性的技术，需要创造出使每个研究人员都能寻求更加多种多样的活动方式的条件。
这次调查的是日本与美国各三家制造计算机的大企业，结果表明，在计算机这个尖端技术领域，日美培养研究人员的方法有着明显不同。
众所周知，日本许多大企业的研究人员，几乎全部是从新毕业的大学生中录用的。录用曾在其他公司工作过的研究人员是极为罕见的，只限于某些特定场合。
日本企业招收研究人员是采取单一的办法，依靠同大学的历史关系，带有闭塞性。这种单一性和闭塞性产生了年龄、教育、价值观和志趣相似的同质研究者集团。
日本的多数研究人员都有强烈的希望成为生产管理人员的志向。这一点同美国的研究人员不大相同。
与日本相反，美国研究人员的经历、年龄都是多种多样的，而且在公司中的活动方式和培育方式也因人而异。
怎样根据选题组织研究队伍？这里，相互联系着的两个问题是重要的。
这两个问题是：挑选领导人和挑选成员。
首先，是选出领导人的标准。在日本，行政管理能力和在公司内的资历被看作是当领导人的重要条件，相反，在美国，“技术专业知识”和“以往的成就”是选择领导者的重要标准，在公司内的资历本身并不重要。
其次，是成员的组成。日本企业原则上由上司指派，美国企业则以研究人员本人的申请为基础选定。