帕特·拉索的朗讯观

【美国《财富》双周刊4月15日一期报道】题：帕特·拉索之朗讯观
帕特里夏·拉索对突变并不陌生。1993年，作为美国电话电报公司崭露头角的经理，她承担了彻底改造公司价值60亿美元的通信业务的任务。当时，通信业务正陷入赤字剧增的困境。拉索降低成本、改进产品，赢得了客户的信赖，公司扭亏为盈。
现在，作为电信设备制造商朗讯技术公司的首席执行官，拉索必须“故技重演”。拉索接管的朗讯公司已全然不同于2000年8月她离开时的情形。公司已裁员4·4万，相关的各种业务也一并砍掉。公司总部现在看上去也凄凉不堪。
拉索打算如何重整朗讯呢？看来她的计划与朗讯第一任首席执行官亨利·沙赫特1月份荣升董事长之前所制定的计划非常相似：向世界规模最大的无线和有线电信公司出售更多的设备。她为现状辩护说，她在接受这个职位前认真思考了沙赫特的计划。她说：“基本原则是对的。计划确有道理。这就是我为什么没有来到这里说‘我想我们要改变模式’的原因。”
计划说起来容易，做起来难。所有竞争对手都在极力赢得全球50家左右大型电话公司客户。虽然第一季度朗讯公司将研发开支减少了32%，可是公司仍然必须开发新产品和新服务。尽管如此，公司尚无把握保证极其小心谨慎的客户会喜爱新产品。
过分向某些客户献殷勤，这种做法以前损害了朗讯的利益。在电信繁荣时期，朗讯追逐具有吸引力的新运营商，并向它们提供便利的采购融资。结果得罪了老客户，因此新客户倒闭时，朗讯的日子就不好过了。拉索当时也是经理班子一员，但她并不认为自己有什么责任。
这也是拉索这一回把责任归咎于客户关系的原因。她说，通过不断与大客户交谈，朗讯能够进行更准确的预测，迅速对产品或服务进行调整。对她有利的事实是，规模较大的电信公司用的大多是朗讯的设备。上任头几周，拉索就亲自走访了19个客户。而朗讯的一些小竞争对手，客户总数还不足19个。