日本庆应大学副教授奥村昭博认为：日本应创新的企业行动样板

【日本《经济学人》周刊文章】题：摆脱“日本式经营”实行“革新经营”（作者日本庆应大学副教授奥村昭博）
随着八十年代后半期的到来，使人感到，迄今为止人们面临的模模糊糊的九十年代及其后的二十一世纪的环境正在慢慢显现出了它的姿态。针对这些变化，日本企业开始通过变革自身的行动方式来求适应。但是，这条变革道路却是一条充满了困难与风险的道路。
在变化的环境下面流动的巨大潮流，从大的方面可分成三个相互联系的潮流：第一个潮流就是“技术革新”。也可以称为新的产业革命，这个技术革新并非为高技术领域所专有。第二个潮流是“软件化”。正在从“物资”中心的经济向以眼睛看不到但却存在价值的“软件”为中心的经济过渡。第三个潮流是“全球化”。象过去的在日本国内生产然后把产品输出的模式，其结果只能使经济摩擦更加严重。为解决这一问题，不管愿意与否也必须使全球化取得进展。
这三大潮流在相互紧密联系中向日本企业提出了种种挑战、机会和威胁。这种挑战涉及日本企业迄今为止取得成功的根源，特别对于取得成功的日本企业的经营方式本身，要求作根本性的改变。
环境的变化使以经营为中心的企业行动样板从基础上发生了动摇。前面提到的技术革新、软件化和全球化等变化，要求日本企业创造出新的企业行动样板。
今后要求日本企业的新的企业行动样板将是“革新”。日本要想发挥世界的领导作用，就必须开发特有的独创技术。
革新不仅在技术方面，在概念、组织、企业管理等方面也是必要的。革新是创造性破坏原有秩序的东西，这就需要“企业家精神”。
日本企业过去所以取得成功，可以说在很大程度上是依靠其组织和人的资源管理技术诀窍。但是，这种组织与年资序列式的人事安排虽然适合于“经营”的追求，却不适于追求“革新”。
新的组织形态是自主的小单位相互结成松散的“网络型组织”。网络型组织的第一个特点是，构成企业组织的每个单位是小而自主的，目的在于促进组织内部的“企业家精神”。网络型组织的第二个特点，是其高度的知识集约性。
为使组织有创新精神，人力资源管理方式也需要革新。为使组织成员恢复企业家精神，与原来的同质化相反，需要引进“异质化”。
“异质化”对于日本企业的全球化也是必要的。如果要使日本企业真正全球化，就必须让外国人参加总公司，或者推进人员本地化。
我提出的企业革新的战略方案是：领导提倡的首创精神→打破平衡→扩大变化→固定化。企业革新也就是最高领导干部的责任。最高领导不大胆承担风险，其他人就谁也不想承担风险。领导必须有意识地打破企业的平衡状态。其方法就是果断地突出战略上重要方面的“战略突出”，对自己构筑起来并取得成功的系统的“自我否定”，或者提出“野心目标”。这样，通过切断组织本身的惯性力量，就能使组织“发生动摇”。于是，组织内部就会产生解决多种问题的活动和紧张状态。过去的管理方式是极力回避这种多样性。但是，企业革新的战略需要扩大这种多样性。多样性是革新的源泉。环境越多样化，就需要增加与之相适应的组织内部的多样性。
在多样的见解中，肯定会产生革新性的事物。对此加以注意，通过自然淘汰使这种事物保存下来，也是领导的机能。这样，组织就将从内部竞争进入相互学习阶段。革新就会自然而然地传播开来。
接着，在企业革新的方向确定以后，就要求领导把这个方向固定在经营的安排之中。当然，这个过程如再面临新的环境变化，就再次进行这种循环。
只有能进行“自我革新”的企业，方能确立自己的企业行动样板，才能生存下去。