美联社认为新惠普恐难善终

惠普与康柏合并似乎已经挺过了内战阶段。但是新惠普应吸取以往失败的教训
【美联社加利福尼亚州圣何塞3月26日电】惠普与康柏总值达195亿美元的合并似乎已经挺过了内战阶段。现在，他们还必须认识到这样一个简单的事实———大型高科技公司的合并多半难以善终。
芝加哥大学商学院教授詹姆斯·施拉格说：“高科技公司的合并是一个接一个的悲剧。回头一看，身后尽是废墟。”
1991年美国电话电报公司与国民现金出纳机公司（NCR）的合并就是一个例子———在1996年国民现金出纳机公司的股票被分配之前他们就已经损失了数十亿美元。硅图公司也在同年并购了克雷研究公司。目前硅图公司仍在试图挽回失落的荣光。
1986年，斯佩里公司与宝来公司合并组成优利公司（Unisys），希望以此在主机市场挑战国际商用机器公司（IBM）。但IBM从来就没有失去过领先地位。
惠普和康柏必须调和企业文化冲突、整合产品范围，并且由于合并将使1·5万人失业，他们还必须安抚员工。
在合并得到股东批准之后，新惠普公司还必须证明：合并后的公司实力强于合并前各部门之和；两位巨人可以像规模较小的企业和初创公司那样敏于创新。
施拉格说：“并购另外一个实力较弱的对手通常会削弱公司的创新能力，因为顶级公司的一大部分财力都被投向并购，而非支持创新。”事实上，任何行业合并都不容易。高科技公司必须以极快的速度推出新产品，对于员工的依赖性也较大——而人才正是一种极易流失的资产。
惠普公司首席执行官卡莉·菲奥里纳和康柏的迈克尔·卡佩利亚斯说，他们的公司为合并所做的准备比有史以来任何公司都充分。他们自去年夏天开始就在策划合并事宜，有超过900名员工整天忙于合并和研究过去合并案中的失误之处。
1998年，康柏以85·5亿美元并购了数字设备公司，其目的是为了使康柏达到IBM的水平。康柏和数字设备公司在企业文化上有很多相悖之处。创建咨询业务部的计划一直未能实现，决策不够迅速。无所适从的客户最终投向了其他厂商。一些分析家说，上述的失败教训可为新惠普公司提供借鉴。