．com外衣实业芯

【美国《财富》双周刊1月21日一期报道】题：一家．com公司为什么能够这么火？（作者　艾琳·布朗）

多面人物领头羊
梅格·惠特曼在一个开放式工作间里工作。墙壁很矮，台面上堆满了纸张，紧紧地夹在另外两个人的工作间中间。室内陈设很随便。当惠特曼需要与技术总管韦伯说话的时候，她隔着墙壁喊叫；当她想给他看什么东西时，就从墙上扔过去。然而坐下来作为电子港湾公司的首席执行官说话的时候，她的外表则毫无．com公司不假思索的随便之处。她所谈论的完全是毛利、销售额的增长和管理自己的2400名雇员。
梅格是一个多面人物———是母亲、亿万富婆、华尔街的宠儿，甚至还是美国最出色的首席执行官。但有一点她并不是——人们成见中的一位新经济中的经理。她曾经担任宝洁公司的品牌经理、贝恩公司的咨询顾问和哈斯布罗公司的部门经理，现年45岁，是一个经验丰富、很有条理的人。
电子港湾公司虽然貌似一家．com公司，但是它的灵魂却完全是实业公司型的。惠特曼的副手们管理产品类别（玩具、汽车、收藏品等）就好像宝洁公司的品牌经理做Bounty系列或汰渍洗衣粉；他们对数据笃信不疑，追踪每一项交易和顾客的小小抱怨，与沃尔玛公司的经理如出一辙。事实证明，这一身穿高科技怪才服装的MBA所表演的绝技，是电子港湾的主要强项之一。该公司是所有一度前程锦绣的同辈创业公司——想一想电子玩具公司、网络车市和亚马孙书店———当中唯一没有消亡或者处于枪口之下的。在惠特曼开始经营这个网络跳蚤市场之后的4年里，电子港湾蒸蒸日上，吸引着3700万顾客，向国外拓展，每个季度都卖出越来越多的东西。
平民化交易社区
我来到电子港湾公司所在地的圣何塞办公园区，以探察和弄清是什么使该企业对．com公司的厄运具有明显的免疫力。惠特曼许诺要把电子港湾从一个网上拍卖行改造成一个大得多的、通用购物目的地———人们在想要购买任何东西时都求助的第一个地方。分析家们认为电子港湾是唯一真正利用了因特网的无限潜力的公司。电子港湾不拥有任何库存或库房，这使它的盈利能力达到很高水平。它巧妙利用了电子邮件、留言板和自己的虚拟社区，建立了同顾客之间的纽带，并监管买卖双方的行为。它的网站使小贩得以参与一个庞大的市场，使公司能够从哪怕是最小的交易中收费。在投资者放弃其它．com公司并重创其股票之后很久，他们仍然把赌注押在电子港湾上。
感恩节前夜，我坐在亚特兰大郊区的一家墨西哥餐馆里，与电子港湾的两位热情的商贩交谈。29岁的格鲁布2000年6月辞去在一家粉碎机公司的业务经理职位，现在出售古玩。34岁的凯什是一位居家的母亲，出售礼品。两位妇女都有大量货物经过该网站出售。凯什出售每个仅仅20美元的物品每月进项却在10000美元左右。我们交谈的那天晚上，她有大约400项拍卖正在进行。
晚间，电子港湾的商贩们就如何为商品定价、如何处理大量的邮件以及如何收款等交流经验。他们花费大量时间谈论反馈得分——网站上他们的名字旁边出现的分数和彩色星号——和显示给予他们正面评价的顾客的人数。这一自我监督体系由于网络技术的奇迹和网站上所鼓励的社区精神而成为可能。它使商贩们获得了强有力的激励因素，努力提供出色的服务。
1995年董事长奥米德亚尔创建电子港湾的时候，它是一个很小的、非营利的交易社区，形形色色的爱好者都能够云集这里，交流信息和买卖物品。平民主义精神特质对于该公司的特征来说具有核心重要性，尽管这个地方变得越来越具有大公司特点。
包罗万象大集市
公司的管理者们塑造这些拍卖，在这里使买卖做大，在那里将另外一些生意缩减。其结果是一个令人自豪的集市、一个容易浏览的琳琅满目的展厅。但惠特曼和她的一班人正努力捕捞更大的鱼。公司美国业务总管乔丹说：“两年前，我们是一个二级收藏品市场。现在我们是一个交易平台。”用通俗的英语表达，这意味着电子港湾想要实现业务多样化。市场部主任科布说：“我们想让人们只要想买东西，就想到电子港湾，就像他们也许考虑沃尔玛那样。”收藏品是电子港湾上最大的商品类别，但电子港湾的销售额中“实用物品”远远超过50%，譬如家电、汽车、服装和体育用品。
真正令人惊叹的是你找不到任何一个以为该公司不会达到目标的人。好像网络公司的股票价格暴跌从未发生过。分析家们之所以对自己有关电子港湾的预测异常地胸有成竹，是因为正如某位分析家所说，“人家把世上的每个数据都放在网站上了”。一位分析家要想了解电子港湾，只需悄悄上网，研究这些拍卖。高盛公司分析家诺托说：“他们制订合乎实际的目标。他们没有任何暗藏起来的计划。毫无骄傲自大的态度。当情况不好的时候，他们很坦率。你可以信赖他们的话。”