成功始于怒吼

成功始于怒吼
并非所有公司都能利用亚洲危机加强在国内外市场的地位，但是郑梦九领导下的现代汽车公司做到了。今天的现代汽车公司成了韩国经济变革的典
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【美国《商业周刊》12月17日（提前出版）一期文章】题：蒸蒸日上的现代汽车公司　
在1999年3月郑梦九（见图）成为现代汽车公司首席执行官时，汽车业萎靡不振。人们普遍认为现代汽车公司已故创始人郑周永之子郑梦九不会有多大作为，只会维持现状：廉价翻版日本汽车，大量销售。63岁的郑梦九职业生涯中大部分时间是在现代公司搞售后服务，这种工作不需要远大的目光，也不需要在董事会进行斗争。
狠抓质量
接管首席执行官职位后不几天，郑梦九就来到公司在朝鲜半岛东南端蔚山的工厂。他走进车间，要求打开一辆车的发动机罩看看。他看到里面电线松松垮垮，管子凌乱无序，螺栓涂成四种不同的颜色，这在日本汽车里是绝对看不到的。郑梦九很不满意，当场指示厂长把所有螺栓和螺丝喷成黑色，命令工人必须把一切整得井井有条。厂长回忆当时郑梦九怒吼：“你们必须从最基本的东西开始。只有把质量提高到丰田的水平，我们才可能生存。”
由于质量提高、设计改进以及在美国的畅销，现代汽车公司今年头10个月已经售出134万辆汽车，比2000年同期增长8%。增长很大一部分是在美国，到11月底在美国的销售已经达到32·2万辆，比2000年增长42%。估计2001年收入132亿美元，纯利润达8·6亿美元，比上一年增长65%。美国在其中做出了40%的贡献。
显著的成就促使郑梦九批准公司在美国开办第一家工厂。他也正在把越来越多的设计移到美国。
在此过程中，现代汽车公司成了韩国经济变革的典范。汉城大学汽车业经济学教授朱宇振（音）说：“并非所有公司都能利用亚洲危机加强在国内外市场的地位，但是现代汽车公司做到了。更重要的是，它有了一个再次跃进的机会。”

严格管理
视察蔚山点燃了将这家韩国汽车制造商变成全球企业之战的炮火。没过几个月，郑梦九就成立了质量控制部。他调整了管理班子，提升两名美国高级设计师，从母公司现代集团争取到对现代汽车公司的控制权。去年郑梦九把现代汽车公司10%的股份卖给了戴姆勒—克莱斯勒公司，目的是建立战略联盟。这可能使现代公司得到技术。同时，郑的班子利用1998年对起亚汽车公司的收购加强两家公司的市场力量。
在这些最初的改组完成以后，郑梦九本可以恢复原来的做法，利用现代公司新的质量控制和规模经济把大量更加便宜的韩国汽车推向世界，但他决定对公司进行更加深刻的改革。他把大量资金（今年14亿美元，比2000年增加20%）投入研发，以求制造的汽车具有竞争优势———不仅在价格上，而且在质量上。他把美国作为主战场。
这要求根本改变公司的思维：韩国的经理第一次受命按美国经理的建议去做。同时，郑梦九还决心制造出吸引美国车主的汽车。为此，他赋予加州设计班子对公司第一代多用途运动车前所未有的控制权。
现代汽车公司的质量在过去四年提高28%，而整个汽车业提高的幅度仅为14%。质量提高的关键是设立了一个专门控制质量的职位，这是公司过去从来没有的。郑梦九启用开发出最新Sonata型号的金尚权（音）。金的工作是制订质量控制条例。在对美国和日本汽车制造商的手册进行研究后，金和他手下100人制订出他们自己的条例。条例明确规定谁对制造过程中的每一步负责，要求什么样的结果，谁检查确认性能水平。为了让大家充分理解，金举行了一个仪式，让现代和起亚的380名负责人保证按手册规定去做。
改善形象
随着质量控制问题的逐步解决，郑把注意力集中到生产时尚轰动的车型上。他说：“我们需要生产出吸引人的车型以改善我们的形象。”1991年现代公司在加州方廷瓦利开了设计所，雇用了前克莱斯勒公司的安德鲁·科特等人。
1995年公司需要开发一种多用途运动车。就在设计人员考虑各种车型时，丰田和本田推出了几种型号。现代汽车公司每种都买了几辆，把它们拆开分析，设计出使现代的Santa　Fe与众不同的特征。设计师德里克·桑塞尔说：“我们仔细看了车内和车外的每一个部分，寻找可改进的地方。”
现代公司最重要的行动之一是决定满足美国开车人对马力的渴望。Santa　Fe提供2·7升V6发动机。当它于2000年秋季首次亮相时引起轰动。现代公司在密歇根州绍斯菲尔德的经销人乔治·格拉斯曼说：“Santa　Fe很受欢迎。它不仅表现在价格上，而且表现在风格、价值和保修期上。”当然价格的作用不应低估：平均售价21000美元。
在韩国，郑梦九表现出自信。他说：“只要物有所值，我们就会有美好的前景。”他的目标是在2010年前使现代汽车公司成为世界五大汽车制造商之一。