建立分极单位是企业成功的重要因素

使企业保持小规模在我们讨论客户和创新时，我们看到一些小的机构，它们同较大的单位相比，生产的产品质量较高，提供的服务比较有特色，而且实现创新也比较快。事实表明，通过组织一些小组和建立一些分权的单位来使企业保持小的规模，是企业取得卓越成绩的一个至为重要的因素。
米利肯公司认为，职工人数在二百人左右最适当。明尼苏达矿业和机械制造业公司说，人数应限制在二百人到三百人以内。休利特一帕卡德公司和数字设备公司说不能超过三四百人。埃默森电器制造公司和达纳公司把工厂职工人数限制在五百左右。通用汽车公司说，如果它再盖新工厂的话，职工人数将限制在三百人左右。沃尔沃公司则认为，效果最神奇的人数最多不超过五百。这些数字都不是根据理论推算出来的，每个数字都是从大公司未能达到预期的效益水平的经验教训中得出来的。
日本许多公司都有一些非常庞大的生产设施，但它们的特点是有组一级的编制。公司把重点放在有十名到四十名职工的“‘科组工段”一级上，这些小单位都有相当大的自主权。
光电路公司是研制印刷电路板的先驱。这家公司过去建立了一个叫作“原型部”的机构，它采取了小组方式。在产品修改和改进生产的工作方面，公司主干机构需要整整十天才能完成的工作量它通常在一周之内就能完成。
以小组为单位的生产方式是一九七○年建立起来的。经过六个月以后，公司改组成为由六个各有七十五人到一百人的小组组成的机构。效果十分显著。又经过六个月，每名雇员的产量增加了一倍以上，向客户按期交货率，从不到百分之六十提高到大大超过百分之九十。
现在，小组方式已在许多小规模的分支机构（它们实际上是一批高一层的小组）中扎下了根，而这些小规模分支机构都是高度自主的利润中心。新的分支机构在不断建立。每个分支机构都有自己的董事会，以保证它不受总公司的那种起分散力量作用的干涉。八点九五美元综合症我们被要求去帮助美国东部的一家飞机制造公司。经研究后，我们决定把精力集中在这家公司第一线生产管理员的工作情况和处境方面。我们看到，一名第一线的管理员要管理二十五到三十五人，在他的管理下至少有一百万美元的固定设备，然而这个身负重任的人却无权购买一桶仅值八点九五美元的油漆来刷一刷工作场地。这能算是“主人”吗？
据一些人说，为了使“委托的责任”得以履行，制定这些琐碎的规章制度是必要的。可是，一位第一线生产管理员也许对“委托的责任”这个词的细微含意了解得不那么透彻，可是他或她却是非常了解“信任”这个字的含义的。信任才是问题的关键。事关企业战略要肯花钱米利肯公司长期以来在纺织品生产技术方面一直在一大批公司中遥遥领先。他们的这种高超的技术是从哪里来的？可以举个例子。每隔三四年要举行一次世界纺织机械展览会。一九八四年，这种展览会在意大利的米兰举行。规模一般的公司只派四五个人去参观三四天。米利肯公司董事长米利肯则派了一百五十名职工去呆了整整十天，而且由他陪同前往。每当持续一整天的参观结束以后，他们就开会交流想法，会要开三四个小时，直到午夜过后很久才散。谁都知道米利肯不肯乱花一分钱。但是当问题涉及到使米利肯公司保持现代水平或超过现代水平这个战略问题时，他是非常肯花钱的。