未雨绸缪　灵活应变——英报介绍公司对付动荡时局的战略

【英国《金融时报》10月4日文章】题：如何预测难以预测的未来
在像现在这样的时候，制订公司战略有什么意义？在我们不知道今天早上仗是否会打起来、怎么打、会引起什么报复行动的情况下，计划有什么意义？
在这种捉摸不定的时候，公司能做什么呢？伦敦商学院负责战略和国际管理研究的康斯坦丁诺斯·马基德斯说，在未来如此朦胧的时候，公司应该努力设想未来几种可能的情况，考虑采取什么对策。
这种技术称为“未来情况设想”，它最有名的公司支持者是英荷壳牌石油公司。在这家公司，未来情况设想不是试图精确预测未来。他们研究计划部门和其他专家收集的资料，阅读大量材料，提出未来各种可能的情况。并非事事都像他们预测的那样，但是公司的战略家说，这使他们能较好地应付突变。
曾在英荷壳牌石油公司负责计划的阿里·德赫斯在《生机勃勃的公司》一书中说，未来情况设想帮助这家公司预见到1973年和1979年的能源危机、节能意识的增强和苏联的解体。
并非所有公司对未来情况的设想都像壳牌石油公司那样好。在20世纪90年代中期，英国航空公司为它的经理人员设想了未来两种不同的情况。第一种是，亚洲的经济发展速度超过美国，保守党继续在英国执政，欧盟未能就单一货币达成协议。第二种是，亚洲发展缓慢；英国工党政府上台，与法国和德国一起推动单一货币；亚洲出现涉及到朝鲜的安全危机，中国局势动荡。
设想的第二种局面有些方面成为现实，但不多。现在亚洲出现安全危机，尽管没有涉及到朝鲜；工党政府明确支持欧元，尽管没有大力推动欧元。英国航空公司没有预测到它最尊重的公司之一瑞士航空公司的破产。
马基德斯教授说，未来情况设想重要的不在于预测会发生什么，而在于鼓励思想开放，灵活反应和养成对常人之见提出疑问的习惯。他的旅行公司讨论的各种情况也许都没有成为现实，但是，不管发生什么事，董事们至少作了迅速应对的准备。
最终，未来情况设想为制订战略提供信息。如果目前的危机转为一场旷日持久的世界范围的衰退，公司应该采取什么战略？如果国际前景改善，他们又应该采取什么战略？
要回答这些问题，公司需要把目光转向公司内部，了解自己。虽然未来情况设想要求他们对有关外部世界的设想提出疑问，但是战略意味着深入研究他们的独特之处。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特说，许多公司的问题是他们不知道什么是战略。他1996年在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《什么是战略？》的文章，说许多经理以为他们在制订战略，实际上他们只是在提高经营效益。
这两者有很大区别。提高经营效益意味着事情做得比竞争者好。提高质量、减少残次、重新设计和外包都是提高经营效益的例子。正确认识和进行这些事情可以提高公司的盈利能力，但不能保证长远的生存，更不用说成功了。提高经营效益的问题是模仿。一旦一家公司发现了降低成本或者提高质量的新办法，其他公司可能仿效。
波特教授说，战略是做有别于竞争者的事。美国西南航空公司不是靠提高准点率或者食品的鲜美度胜过联合航空公司或者美利坚航空公司的。它非但不改善食品，而且根本不提供食品。它只飞短程。乘客得到的是一大好处：便宜的机票。　
技术的发展以及经济和政治冲击会提供新的可能，目前的危机也是这样。公司可能还不知道新机会是什么，但是愿意利用外界提供的各种可能性、深入研究他们的文化、与员工讨论他们最擅长什么和支持什么，有助于公司发现机会。