优势长存　锦囊七招（商战宝典）

【英国《金融时报》8月2日文章】题：如何打败竞争对手（作者　彼得·马什）
在飞速变化的世界上，防止产品成为商品，从而保持竞争优势是制造业生存之战的重要内容。它们能做些什么？制造商已经找到了7个答案：
以有利可图的产品市场为重点
德国许多垄断部分工程业的中型公司就采取了这一战略。这种“小公司”只把产品销往世界某些有限的市场，从而拥有经济合算的规模和专业特长，击退新来者。
受这种理念驱使的还有意大利布伦博（Brembo）公司。这是一家生产性能优良的车辆制动器的领先者。它的技术成果包括材料技术、组装和生产技术以及与客户的联系，如波尔谢（Porshe）和费拉里（Ferrari）公司。
这样一来，布伦博公司就可以为其制动器收取大约157美元的高价，这个价格大大高于标准的电子反锁制动器。很多汽车制造商正在推出需要性能更佳的制动器的先进车辆，因此市场正朝着布伦博公司的方向倾斜，公司不必改变技术重点就能扩大销售。
有利可图的最终市场被诸如英特尔这样的公司所占领，这家美国芯片制造商想方设法垄断个人计算机使用的微处理器的技术标准。其它公司被迫围绕英特尔的标准创新改造——一大劣势。
创立品牌
保护产品的第二条途径是使之成为名牌产品。甚至像石油这类纯粹的初级产品也能成为名牌。制造商依靠品牌和设计区别不同的产品。比如，大众汽车公司有奥迪、大众和Seat三种完全不同牌子的车，它们有很多零部件是相似的。
零部件制造商正在越来越多地为产品树立品牌。布伦博公司把它的费拉里制动器涂上红色，这样驾驶员就能注意到。英特尔公司花费巨额广告费，让世界知道“内置英特尔芯片”的存在。
保持工艺技术领先
有些制造商占领的不是某种产品市场，而是一种创造“一大批”产品机会的工艺。
真空熔炼有限公司为电子产品、汽车、电力供应等行业提供相应产品。这家德国公司的专业特长是熔化和铸造微形非金属以及高热值金属零件方面的工艺。作为英国工程公司摩根坩埚有限公司的一个分部，它拥有这方面的大约1000项专利。
此外，这家德国公司还具有研制磁化产品的专业特长。这类产品用途广泛，可以作为软驱、电动摩托车、气囊传感器和商店防盗标签磁性条码的零部件。生产这类标签的世界第一大制造商、佛罗里达州电子传感技术公司是它的重要合作伙伴。它每年从真空熔炼有限公司购买数百吨专门磁性材料。
搭配供应商
日本汽车制造商进入美国和欧洲市场时往往带着它们的供应商。对于自己与供应商的关系，它们视之十分重要，因此不能在一个新市场上重新建立。这不仅仅是因为良好的商业关系始终关系重大，而且是因为在某些行业，“拥有”最佳供应商是一大优势。
偶尔打折
大多数制造商都不愿降价，他们认为产品打折等于产品商品化。可是，如果偶尔采用这个战术，作为产品的一次性打折，能有效地防止竞争对手抢占自己的市场。
瑞士机床制造商托诺斯贝希勒公司20世纪90年代末推出一种快速制作精巧小零件的专用车床。随后便采取了上述降价战术。此举吸引了较多客户，主要是小型批发商店，给生产同类产品的日本西铁城公司等竞争对手以严重打击。以前，由于机床成本太高，这些客户不敢问津此类产品。　
该公司通过这种价格战略扩大了自己在机床这一专业市场所占的份额。而且，降价意味着大量新的竞争者渗透其占领的有利可图的市场的可能性大大减少。
采取规模定做方式
客户购买一种商品取决于价格高低，而他们之所以购买不同的产品，则是因为发现它符合要求。因此，制造商千方百计制造能够满足客户需要的产品，从而赢得客户的信任。
以生产建筑机械闻名的美国卡特彼勒公司就对印第安纳州拉斐特的大发动机厂采取了这一方法。今年，这家工厂大约生产11000台、价值约12亿美元的大发动机，比3年前翻了一番。
这些发动机主要用于发电，其中大部分将按照客户的需要定做。定做，大体上要对组成发动机的约1000个零件的10%至20%进行修改，涉及到发动机内部控制主要操作程序的电子芯片的特殊编程。
公司电子发电部主任吉姆·帕克宣称，公司通过定做战略战胜了对手。他说：“我们向客户交付定做产品的速度比对手生产标准化产品的速度更快。”
增加服务
制造商留住客户、扩大产品销量的另一条途径就是提供服务。
比如，美国通用电气公司就以生产中融入服务而著称。但是，很多德国公司也能做到同样的事，尽管人们一般并不认为它们会提供服务。生产印刷机的海德堡印刷机械股份公司已在全球9座城市建立了“印刷研究院”，为客户和潜在客户举办印刷技术讲座。公司希望此举有助于吸引听众购买它的机器。