日本电子企业：改革急先锋

【台湾《经济日报》7月13日文章】题：电子业工厂大进化　再造一片天
经济不景气，电子业许多厂商都积极整顿制造部门。日本《钻石》周刊特别以“工厂大进化”为题，介绍旭电、索尼、日本电气、松下等多家企业生产部门再造的作法及过程。
旭电：顾客至上　工厂自决
在全球有57家工厂、营业额达141亿美元的旭电得以持续增长，得益于以下几个因素：
第一是重视股东的经营方式，使得企业必须提高经营效率。传统企业为提高资产报酬率，不巨额投资设厂，而是发包给其他企业，或出售工厂以压缩资产。在这种情况下，专门的电子制造服务（Electronic　Manufacturin g　Services,简称EMS）企业更容易收购工厂或并购企业，以扩大生产规模。
第二，电脑和通信设备市场急速增长，缩短了商品的生命周期，厂商为追求速度，扩大对外下单。资讯科技进步和网络基础建设完备也助长了这种趋势。例如思科公司的产品在亚洲制造后，美国负责品质管理的人员可直接在网上检查成品，对客户企业来说，就像在自己工厂内生产一样。
第三，制造商扮演的角色逐渐偏重设计和产品行销领域，国际商用机器公司（IBM）也把部分售后服务交由旭电负责。
旭电的办公室就在工厂内。管理人员、工程师等白领阶层的办公桌就在生产线旁。生产线主管若要向总公司管理人员说明问题，从生产线走几步路就能面对面沟通。
旭电的另一个长处是“顾客至上主义”，具体方式之一是由公司员工组成顾客焦点团队。为提高大型客户的顾客满意度，一旦发生品质、材料、生产管理等问题时，团队成员可立刻因应。同时客户也会填写顾客满意度指标，从品质、交货期、沟通、服务和技术支援5项，分7个阶段评分后每周交给旭电。如果成绩好，就会反映在员工的红利上。
“工厂自决主义”则是另一个特征。各工厂的投资报酬率等经营资讯必须每星期送交总公司，不过只要工厂赚钱，录用员工、薪资等权限基本上由各工厂掌握。
索尼：少量多样　接单生产
索尼中新田工厂原为索尼公司生产汽车音响等车用配备的生产据点，不过日本国内汽车销售量在1990年后持续下滑，汽车音响需求也减少。中新田前任社长（总经理）长谷川宪夫有一次参加出井伸之（当时为索尼社长）举办的读书会时，第一次接触专业电子制造服务（EMS）这个名词，经不断钻研，并借镜旭电公司等大型EMS厂商的作法，提高本身的生产力和弹性。
在索尼“生产革新”的号召下，中新田将生产线完全变更为单元方式，也就是少量多样、由少数人负责多项工程的组装，同时采取接单生产的方式，并组织生产革新小组，削减从零部件到制成品的库存，大幅改善现金流量。2000年12月，索尼中新田成为日本旭电中新田事业所，合作对象包括戴尔电脑、苹果电脑、西门子、标致等全球知名大企业。
日本电气：人员轮岗　生产灵活
另一家电机大厂日本电气公司（NEC），1999年由西垣浩司接任社长后，陆续将美国、巴西和英国厂卖给旭电等EMS企业，今年更进一步整顿国内制造部门。
NEC家电部门的子公司NEC长野公司，原本是文字处理机的重要生产据点，不过去年已完全停产这种商品，并实施了两项措施：一是征求自愿离职者130人，二是将生产文字处理机的员工转移到NEC总公司内。NEC长野为降低管理部门的人事费用，还要求会计等管理部门的员工必须轮流做物流和业务部门的工作。
另一方面，NEC长野以自己的方式诠释丰田生产系统，改良为“长野式”生产线，以每20分钟为单位因应变化。改革后，库存平均维持在3.5天，而且以往需要半天才能变更产量和品项，如今只需几分钟即可。长野未来的目标同样是EMS市场，不过却是旭电等厂商无法做到的“少量生产、利基商品、高级路线”领域。
松下：精密技术　不惜血本　
松下电器产业公司的制造理念是提高产品的附加价值，比竞争对手更占优势，因此向来自行制造重要的零件，连工具母机也自行制造。例如将芯片构装在基板上的作业，随数码相机、移动电话等产品体积愈来愈小，构装作业也需要精密的加工技术。松下电器70年代开发这项技术，1975年已开始对外销售这种高精度构装机。1996年能率先开发出不到100克的移动电话，也是拜高精度构装技术之赐。
松下电器的生产技术总部直属于总公司，这里的技术人员有1200人，负责业务包括研究开发生产技术、提供生产设备、共享制造资讯、培育生产技术相关员工等。在生产技术总部的全面支援下，松下开发出多能型机器人，原本需要8部机器人做的工程，现在1部就足够，甚至在作业中途机器人还能自行更换不同的机械手，因此更省空间。工厂自动化和自制零件的成本投资庞大，不过不惜血本投资工厂设备，正是松下一贯的精神。
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不断创新是索尼公司长盛不衰的原因。继随身听和游戏站（Playstation）之后，索尼又推出新产品“爱宝”机器狗。图中为索尼员工手捧“爱宝”发出会心的微笑。（原载美国《商业周刊》）