少于零部件的总和——瓦莱奥公司引入管理新理念

【英国《经济学家》周刊6月23日一期文章】题：少于零部件的总和
瓦莱奥工业设备公司是一家排在世界前10位的汽车零部件生产商，生产从离合器系统到挡风玻璃刮水器的各种产品。
直到1999年年中，瓦莱奥工业设备公司才相信，因特网工具确实与众不同。但是随后，这家公司积极地接纳电子商务，开始利用因特网积极寻求改进措施。
密切客户关系
同其竞争者一样，瓦莱奥是一家庞杂的公司，其产品范围广。产品越复杂，合作就必须越密切。瓦莱奥公司目前越来越多地参与到新车最初的设计阶段。要提高产品的精确度，公司需要不断与客户交换信息，而因特网使这项工作变得异常容易。
值得注意的是，汽车生产商正努力向供货商转嫁更多的研制费用。瓦莱奥公司执行董事会负责人蒂埃里·莫兰说，如果想继续成为大汽车生产商的战略伙伴，而不只是供货商，那么公司就别无选择，只能追随这一潮流。不过他还说，瓦莱奥公司可以利用因特网使其研发开支更加富有成效———方式是，比如与印度这类低成本国家的设计中心联合。
优化组织结构
瓦莱奥公司在世界各地大约有180家工厂，还有100多个独立的经营部门。公司传统上组织极为松散，由一个精练的总部支持相当独立的营业部门。但是这些部门之间的信息共享系统一直短缺。
一个重要的步骤是通过引入7个主要“定义域”来完善旧的部门结构。这些定义域用与车内出现的真实状况相关的概括性术语描述产品的领域。通过跨越旧的部门界限，这些定义域鼓励各小组协同工作。它们对公司的客户也有吸引力，因为它们使公司结构具有更多的连贯性。
降低采购成本
瓦莱奥公司努力利用因特网的一项影响最为深远的项目是e＠si项目。这是针对所谓的“非生产”用物品，即除了公司用于为客户生产产品的材料外的一切物品。这些物品在公司每年60亿的采购费中大约占30%。
自2000年4月启动以来，e＠si项目一直瞄准4个主要领域。
·网络商品目录。虽然这些目录听起来单调乏味，但是对零部件生产商却很重要。瓦莱奥公司建立网上目录，使公司员工能够比以往更快地定购更便宜的办公设备和其他非生产用物品。一条经验法则是，在瓦莱奥公司或其竞争者出售的一件价格100美元的产品中，有60美元是物品和服务采购费。其中有15—20美元用于非生产用物品。瓦莱奥公司采购经理和e＠si小组负责人克里斯蒂娜·贝纳尔说，只要通过公布有条理，并定期更新的采购目录，瓦莱奥公司就能受益于更简便的管理和更低的成本。
·电子议价。公司利用因特网软件，向选定的一组可能的供货商发送所谓的“报价请求”，然后再进行反拍卖，达成合同价格。这样做的一个好处是，瓦莱奥公司可以压低所要支付的价格；另一个好处是，有助于公司确定一批偏爱的供货商，这最终会使成本降得更低。
·采购知识管理。该项目旨在改进用于管理采购的内部工序。一种以因特网为基础的新系统监控采购细节，并努力使它们更加有效率———方式是，比如把各个部门的小规模采购合并为一项大规模的采购。
加强质量管理
·供货商关系管理。该领域也许最有可能改进瓦莱奥公司的经营状况。公司眼下竭力控制与4000多家供货商的业务往来，并已经开始一项在一年内把该数字砍掉一半的工作。但是即便取得成功，交易量也仍将是惊人的。例如，单独一个部门可能在一个月内收到3000多万个零部件，因此瓦莱奥公司要不断努力监控这些零部件的质量。贝纳尔说，残次品是很可怕的，尤其是如果这些零部件到达最终消费者手中。每个月大约有200例此类责任在供货商方面的事件。供货商关系管理项目旨在把这一数字减少75%。
在从前没有使用因特网的年代，瓦莱奥公司如果发现零部件有质量问题，通常会向有关供货商送交一份书面报告。每个部门都有各自的报告采购问题的表格。但是供货商通常不理睬这些报告，因为它们杂乱无章。
瓦莱奥公司眼下的目标是，通过安装一种无法忽视的实时在线系统，统一处理质量问题的方式。该系统一旦发现有问题，就会立刻闪动报警信号。这将易于找到表现最好的供货商，然后把更多工作交付这些供货商。瓦莱奥公司最终希望只拥有300家核心供货商。