如何管理富于创造才能的人

【美国《交流》季刊１９８８年第４期文章】题：如何管理富于创造才能的人（作者弗雷德·古特尔）
越来越多的证据表明，美国大多数公司对创造性人才的管理正处于一筹莫展的状态。目前，全球性竞争的加剧和产品迅速更新都对美国工业的创造力构成严峻的考验，在这种形势下，上述问题尤其令人担忧。针对这一问题，许多企业领导人、学者、专家正力求找到最佳管理办法，以使科学家、设计师、市场经营者和其他专业人员能够进行最富创造性的劳动，这些人的创新思想正是其所在公司成功的希望。创造力管理是新学科
管理创造力是个新学科，迄今对此所作的系统研究还为数不多，但在不少商学院中正受到高度重视。
在一般典型的企业里，阻碍发挥创造力的因素是显而易见的。例如，没有几家公司敢于制定鼓励雇员冒风险的政策。管理部门往往坚持认为自己是要求雇员创新的，但实际上他们只支持那些低风险或无风险的建议。奥格尔维与马瑟全球广告事务所富有创造力的领导人诺曼·贝里说：“如果你有志于干一些创造性的工作，你就得去做某种并无先例可援的事情。如果这种事情确实没有先例可援，那就有失败的可能。假如真失败了，你就得心甘情愿地为此损失大笔钱财。”管理者应该象导演
研究表明，对科学家、设计师和其他具有创造才能的专业人员的最佳管理办法，是尽可能为其“开绿灯”。
创造性劳动力的优秀管理人就象一位导演，他鼓动并引导具有高度个人主动性的演员，为着一个共同的目标而努力。他的作用有如教师、教练甚至啦啦队队长，而不是负责制定和实施各项规章制度。
专家和学者们一致认为，使创造型雇员的自由与公司的需要相协调的最有效办法，是确立明确的长远目标，并要求其雇员按此调整个人工作日程。创造性领导问题研究中心的伯恩赛德说：“这种思想的核心是指出公司必须攀登的山峰，而不必具体规定到达那里的途径。”独特怪异的行为
所谓创新思想，实质上是对人们所公认的学识的否定。因此，有创见的工作者常常打破企业的常规，而表现出独特怪异的行为。
有创造才能的人往往同他人步调不一致，其中一个原因是他们不习惯于按常规时间工作。某公司实验室的一位科学家坚持他个人的生物钟周期是２５小时。若按每天晚一小时上班来看，他在星期一是上午９点上班，而在两周之后，他可能要在晚上１１点才上班。
对管理人员来说，最为敏感的问题，是有创造才能的雇员往往具有过人的精力，这类雇员常常因此而做出于己不利的事情，最终使其才能枯竭。心理学研究表明，有创造才能的人总是认为他们能克服各种困难并确立威信。有时，他们在这方面走得太远。布卢明公司广告事务所总经理Ｃ。安东尼·温赖特说：“有时候，你不得不让这些人把速度放慢。因为他们当中有许多人神经过敏，情绪极不稳定。所以应当告诉这些人，生活不是乘宇宙飞船的航天旅行。”
布兰代斯公司的阿玛贝尔在她的研究中发现，有创造才能的雇员，只有当他们的主要动力来自对本身工作的真正满足感时，才能提出最高明的见解。阿玛贝尔称这种动力为内在动力，当这种内在动力受到不切实际的限期或谋取利润的压力等外部因素干扰时，人的创造性便受到压抑。管理有方者寥寥无几
以管理创造性人才有方而著称的美国公司为数不多，可以说是寥寥无几。塞塔斯公司的法尔兹说，在医药工业领域，实际上只有默尔克公司一家支持雇员冒风险和产品革新。
长期以来，明尼苏达采矿公司由于一贯推行学术界刚刚开始提倡的管理办法，所以在企业界领导人物中颇享盛誉。
明尼苏达采矿公司的研究小组是分散型的，规模不大，使人感到既利于通力合作又鼓励独立自主。该公司在鼓励通力合作的同时制定了各种奖励办法。它根据新产品的销售情况和个人在研究小组内的贡献大小发放奖金。该公司每年还颁发创新奖，以此奖励那些在科学研究中获得突破性成果或起主导作用的优秀雇员，获奖人选由同事提名。
研究人员都希望自己的创新能获得同行的赏识，这种要求往往导致他们同管理部门的冲突。任何公司都不可能实施科学家和工程师提出的每项建议。而当一个提案被否决时，不满情绪便会加深。
最突出的一个事例发生在八十年代初。当时，施乐公司一位研究人员建议研制一种个人使用的新型电子计算机，但未获得公司批准。这位工作人员一气之下便辞职投奔苹果电子计算机公司，随后麦金托什牌电子计算机便问世了。施乐公司的斯奎尔斯说：“这种事情是不可避免的，它已经发生了，并且还会再次发生。”要重用但不能过火
过分赏识有创造能力的发明家会使他们变得傲慢自负。
确实，对有创造才能的人员的关怀与提拔有时会做过头的。专家们警告说，使这些人同公司其余雇员过于疏远会形成“创造型人才小圈子”。
高科技管理人员经常请科研人员的一些同行来评价这些科研人员的工作，即使到公司外去求教也在所不惜。施乐公司的斯奎尔斯说：“你一定得亲自参加各种科学会议，亲眼看看你的雇员如何在他人面前介绍其研究成果。这样，你很快就能了解他的工作成绩究竟如何。同外界发生的事情保持联系，这是管理的窍门。当然，这需要做大量的工作。”