企业质量管理的要害是什么？

据美国《幸福》杂志报道，六月中旬的一天，在华盛顿联合车站，一位爱发脾气的傲慢的老人，穿着邋遢的蓝色服装。他把车票递给全国铁路客运公司的检票员。检票员说他的车票不对。老人回答说，那是卖票的弄错了。检票员要他去换一张票。老人坚持说：“你去换，我在这里等着。”两个人僵持不下，只好叫来警察。警察把卖票的人找来，后者承认自己搞错了。老人才获准登上去费城的高速列车。
他就是当今闻名于世的美国质量管理学家爱德华兹·戴明。五十年代，他向日本人讲授他的极其严格的产品质量管理方法，为日本的振兴作出了贡献。日本天皇曾授予他一枚奖章，设立了以他命名的奖金。
目前，八十三岁的爱德华兹·戴明向美国企业界大声疾呼，发出他三十年前向日本人讲授的关于质量管理与提高生产率的信息。他经常在为提高美国及全世界的劳务和产品质量而作战，甚至不放过任何一次跟旅馆、饭店和运输公司吵嘴的机会。他不知疲倦地每周出门一次，向美国和全世界传播他的管理信息。现在，计时工资的工人、工厂经理、公司董事长、学生和工程师们，都在仔细听这位白发苍苍、能言善辩的统计学家，用洪亮的声音直截了当地阐述他的理论，讲解他对质量管理的独特见解。戴明喜欢说：“美国的经营管理总的说来是非常糟糕的，就象卖不出去的旧冰箱，不得不付二十五美元让人拉走。”
在日本人向戴明学习了三十年之后，美国人也开始听他的意见了。现在，福特公司和美国电话电报公司等纷纷请他帮助。他对公司经理们抓不住质量管理的要害感到生气。他的一个独特看法是：“百分之九十四的质量问题不是工人造成的，而是制度——也就是管理——造成的”。
戴明坚持认为，去鼓励工人提高质量没有多大用处，因为多数提高质量的事是他们力所不及的，如：得到合适的工具、合适的材料、良好的训练和切实可行的生产程序。为了消灭百分之九十四由制度引起的差错，戴明要向他咨询的人和参加专题讨论会的学生采纳他讲的十四个要点，消灭五个致命的弊病。例如，控制质量的典型做法是检查成品，把次品剔掉。戴明说：“这是犯罪。”剔掉次品需要花钱，又不能改进工作程序。他要求取消全国的检查，改进控制和改进工作程序，以使每个产品都合格。
戴明实现高质量的办法的核心是统计。每个程序，不管是在车间，还是在办公室，都同理想的标准有差距。戴明给向他咨询的人显示一种系统的办法用以衡量这些差距、找出原因、减少差距，从而不断改进工作程序和产品。他把产生差距的原因分为特殊原因和一般原因，前者造成的差错占百分之六，后者占百分之九十四。特殊原因——零件不合格或者工人粗心大意——造成的差距是不规则的，无法预料的。一般原因是制度中有规律的差距——例如，同一工具钻出的孔的大小有细微的差别。戴明首先让向他咨询的人把制造程序置于统计控制之下，消灭特殊原因造成的混乱，然后调整制度，不断测定它的效果，以消灭一般原因。
他认为，一般工厂对调整工具的工作很不经常，只是在操作者认为该调整时才调整，而且对差距和抽样工作了解甚少，因此进行校正往往使毛病更严重。例如，纳休阿公司（新罕布什尔州纳休阿一家办公用品和设备公司）七十年代末在无碳纸上均匀涂料时遇到困难。在每卷四万英尺长的纸涂完后，技术员撕下一些纸，用它复印几份，如果复印颜色太淡，就加深涂料，反之则减少涂料。
他看了这位技术员的操作，批评这位技术员没有学过有关差别的知识。他提示说，“要作适当的调整，需要几次读数的平均数和测定差距程度的标准。没有这些资料，技术员就可能在不需要调整或者甚至需要减少涂料时增加涂料。据戴明计算，纳休阿公司的技术员实际上使差距程度增加了一倍，从而增加了成本，降低了质量。”
后来，纳休阿公司董事长威廉·康韦采纳了戴明的意见，请他到公司讲授他的理论。戴明劝纳休阿公司放弃购买价值七十万美元的新涂料头的计划，让原有的机器继续运转，并且不让操作者随意调整。差距立即减少，质量提高了。然后，纳休阿公司开始解决系统问题。说服供应者提供成份比较固定的化学品，把轴承弄紧，并且调整上色程序。到一九八○年四月，即在实行统计控制后八个月，涂料用量减少百分之二十二，每年节省八十万美元。其他程序在戴明的指导下也取得同样良好的效果。
在美国传统的质量管理人员眼里，如果产品符合工程师确定的指标，他们就满意了。戴明要他们忘掉指标，象日本人那样，不断减少差距以提高质量。福特公司最近把它在俄亥俄州巴塔维亚的工厂生产的埃斯科特——林克斯车的横轴，同松田汽车公司（福特公司拥有该公司百分之二十五的所有权）生产的横轴进行比较。两个厂的产品都符合标准，运转良好。但是，把进口产品拆散以后，福特公司发现它们加工比较精细，切屑和毛头较少，差距较小。调查表明，他们发现用日本横轴的汽车开得比较平稳。福特公司正在整个公司推行戴明的统计程序控制。
三年来，戴明差不多每个月去一次福特公司，同公司里各式各样的人谈话，上至总经理唐纳德·彼得森，下至一批批计时工资工人。他提出的主张不以制造方法为限。例如，在戴明的敦促下，福特公司现在正在修改管理定额制度，征求雇员对没有定额的新制度的意见。他认为，人员定值是第三个致命的弊病，如果以数量定额为基础，会产生“破坏作用”——它们破坏协作精神，滋长敌对情绪和勾心斗角的风气。
戴明认为，一家公司选择供应者不应光考虑价格，还应考虑质量。美国通用汽车公司的庞蒂亚克部采用了戴明的这一理论，完全根据他的办法制造了菲埃罗牌中发动机旅游车，其销售额已经打破了两个座位的汽车在美国的销售纪录。庞蒂亚克对戴明特别信任的一个例子是，它为菲埃罗汽车的每一项材料挑选一个供应者，不搞竞争性的招标。在通用汽车公司内部的评比中，菲埃罗汽车的质量是公司中最好的，尽管生产菲埃罗汽车的工厂生产线上没有检查员。
（柏）