美一些大公司实行战略计划工作分散化

【西德《经济周刊》文章】（作者：克劳斯·霍夫纳）（原编者按：几年来，美国大公司出现了一种新发展，这就是战略性计划工作的分散化。慕尼黑的企业顾问克
劳斯·霍夫纳认为， 这对欧洲人来说可能是危险的。）
美国康涅狄格州格林威治罐头公司营业额三十三亿美元，在总部和子公司雇用战略计划人员总共二十名。在纽约Ｊ·Ｃ·彭尼公司——拥有一千五百个销售处、一千二百亿美元营业额的美国一家重要的百货公司，战略计划工作交给总部的只有几名工作人员的一个部门，该部门直属董事、副总经理领导。灵活的制度和多年的经验，使得人们有可能在计划工作过程分散化（这是在吸收营业部门参加的情况下实现的）的同时，依靠一个很小的班子进行工作。
应当从战略计划人员和企业计划人员在美国公司中的作用已经发生变化的背景来看待这一发展。如果以为工作班子的缩小标志着战略计划的重要性正在下降，那是错误的。根据美国一家享有盛名的市场研究所的一份调查报告，十个领导人员中有八人把公司的计划工作，看作经理部用以在公司中执行和实现其战略的关键机制。
计划部的好处，首先在于经常批判性地审核公司的战略，制订并进一步完善目标，按轻重缓急采取各项措施，以控制进展。
对于八十年代职业的战略人员来说，有三种功能处于重要地位：开阔管理部门对公司未来方向的设想，并用信息保障这些设想可靠；审查把下属部门和分部的计划同上级公司目标协调一致的工作并保证这一协调工作的进行；制订整个公司范围内计划工作的准则，为了有必要的详细的保证，拟订一个合理的进度计划。
电子数据处理在战略计划工作中的运用，微型电子计算机和数据库的广泛推广，在这方面起了重要作用。战略计划工作在许多公司正在脱离总部的电子数据处理部门。这应当仅仅归因于微型电子计算机，因为它使人们有可能处理较大量的数据。
战略计划工作的职能顺利地向营业部门转移，无疑是有利的。现在我们必须考虑到，在美国，战略计划工
作早已比我们这里作了更长久的讨论。那里的公司业已
研制出一套自己合用的工具，营业单位的经验能够根据公司的具体情况熟练使用这种战略计划工作的工具。
此外，美国的战略计划工作在原则上要高明得多。无论市场计划还是战略计划，无论一年的市场计划还是五年计划，无论年度的营业
计划还是五年、十年营业计划，都有统一的计划工作格式。
战略计划工作向一个公司的下属营业部门
的扩散过程，带来巨大的好处：总部机构可以缩小和合理化，计划工作过程简化和绷紧了，比本身特殊营业多得多的技术进入了计划工
作。同时，做到用有关战略计划工作技术的实
际知识来装备从事实际工作的管理部门。此
外，自下而上地、分散地制订战略，可在比
以前大得多的程度上由子公司和合伙的企业承
担。在组织的发展方面，它是强烈激发工作人
员热情、提高公司的打击力量，特别是提高公司的经营单位的打击力量的一个决定性因素。
而这恰恰对美国经济具有重大意义，因为直到
几年以前，美国经济还有这样一个很大的短
处：迫于在短期内获得盈利的巨大压力，中期和长期的计划有受亏待的倾向。
现在这一点正在迅速发生变化。当然，人们也重视良好的结果和外观，但是比以往强烈得多地注意未来的观点。美国人的这种态度变化将在几年以后才会在国际性交易中充分显露出来。这将是对国际竞争者的一个新的挑战，对德国和日本的工业也将是一个新的挑战，因为它们再也不能从美国犯的错误中获得机会，得到好处。