陷阱！让老总心惊肉跳

【美国《商业周刊》12月11日一期文章】题：老总陷阱（作者　安东尼·比安科　路易斯·拉韦尔）
据咨询公司德雷克·比姆·莫林公司最近的一项调查，1995年以来，全世界的大公司有三分之二至少更换了一次老总。仅在过去12个月里，美国就有1000多位老总离职，其中三分之一是在9月1日以后。
最近几个月，引起人们注意的不光是被解职的老总人数之多，还有允许他们证明自己能力的时间之短。梅塔格公司的劳埃德·沃德、坎贝尔羹汤公司的戴尔·莫里森、宝洁公司的迪克·耶格尔、施乐公司的理查德·托马斯、朗讯科技公司的理查德·麦金和吉列剃刀公司的迈克尔·霍利的在职时间加在一起总共10年零11个月。
所有这些最近被解职的老总都犯了致命的错误。一些人本来就不应该被提升。但根本的问题是，对老总的表现所抱的期望过高，认为公司老总是常人所不能胜任的工作。我们可把这种现象称为"老总陷阱"。经理招聘机构光辉国际有限公司甚至开始建议想当公司老总的人要"具备领袖气质"。哈佛大学商学院助理教授拉凯什·库拉纳说："随后还有什么条件呢？要长出第三只眼睛？还要能心电感应？我们认为这是一项超级英雄的工作。董事会视老总为无所不能的人物，认为一个人将解决公司的所有问题。"
股价成了"生死符"
老总的工作大概比20年前更加困难，因为现在的业务比20年前、甚至5年前更为复杂。市场的竞争极其激烈而且范围很广，新技术普遍流行，工作节奏加快。但是，现在老总们的根本任务极其简单，那就是让公司股票升值。
越来越多的公司接受了这样的看法，即一位超级英雄老总是公司取得出色的业绩的必要条件。在90年代的大部分时间里，有老总空缺的公司的董事会渴望物色到像通用电气公司老总约翰·韦尔奇这样的杰出人物，并为之付出了高昂的代价。据肯尼迪信息公司说，经理物色公司1999年在北美的收入从1994年的39亿美元增加到87亿美元。这种对人才物色公司的严重依赖加剧了忽视或低估公司内部人选的趋势。
在一些公司，老总的任期不是以月计算，而是以星期来计算的。罗伯特·奥利里在太平洋保健系统担任了12个星期的总裁便于10月25日辞去了职务。不到两个星期后，沃尔特工业公司宣布聘用9个月里的第5位老总惹谁别惹华尔街
这些老总一旦接过公司的要职，就必须立即做出成绩。但是，在一些情况下，他们所接管的公司没有发展前途。另一方面，如果一位老总承诺过多但不能完全履行承诺，他就会失去信誉，激怒华尔街，很可能就丢掉饭碗。
1995年，坎贝尔羹汤公司从百事可乐公司挖来了戴尔·莫里森，让他负责一家分公司的工作，两年后提升他接替戴维·约翰逊当老总。约翰逊于1990年就任该公司的首席执行官，他对公司实行的初步结构调整给华尔街留下深刻的印象。他基本上采取了韦尔奇在通用电气公司刚一上任时就采取的行动：降低企业成本，尽可能提高产品价格。在他任职期间，坎贝尔羹汤公司的股票价格翻了三番，净利润率从原来的4.9％上升到11％。但是，约翰逊不能提高这个羹汤制造商的收入增长率，这一点令人失望，但并不令人意外——羹汤毕竟不是什么新产品。
莫里森认识到当时已经没有多少潜力可挖。在90年代末的罐装食品市场，进一步提高产品价格是危险的决策。他向华尔街保证年收入增长率将达到8％至10％，每股平均收益将实现两位数的增长。投资者听到这样的承诺欣喜若狂，在1998年底把坎贝尔公司的股价抬高到每股58美元，当时莫里森担任老总整一年。
但是，没过多久，莫里森的承诺便成为空话。1999财务年度，该公司的净销售额下降4.2％，每股平均净收益下降9.5％。到今年2月，坎贝尔羹汤公司的股票价格下跌到26美元，这是4年中的最低点。3月，51岁的莫里森面对华尔街和本公司董事会的日益强烈的抱怨和批评引咎辞职。
新英格兰咨询集团创始人加里·斯蒂贝尔说："消费品公司许诺实现两位数字的增长。除非你有灵丹妙药，否则这是不可能的。问题不是缺少人才，而是缺少胆量。为了安抚华尔街而不惜一切代价的老总太多了。"