21世纪企业专题（10）首席知识官让“鹰”展翅飞翔

【美国《商业周刊》8月28日一期文章】题：挖掘公司丰富的人才资源（作者  尼尔·格罗斯）
这项任务既是复杂的，又是紧迫的：在百慕大岛还没有失去其主要支撑手段之前帮助它振兴其奄奄一息的旅游业。一帮来自设在波士顿的监测集团的年轻美国顾问在不到两年的时间内完成了这项工作的绝大部分。那么，谁是他们的老板呢？没有人。监测集团的这个项目的协调人约瑟夫·巴比克说：“我们这一帮人大家都是平等的。谁在百慕大时间最长这并不重要。我为你工作。然后你又为我工作。有时，对于客户来说，这大概是非常令人糊涂的。”
知识运动
监测集团是如何这么快地从一个表面上混乱的组织结构中取得成果的呢？百慕大项目是一场知识运动中的一项个案研究。这场知识运动正在彻底打乱美国、日本和欧洲的组织机构。这场运动叫做知识管理，它竭力鼓吹人的技能、知识专长和各种关系是一个机构中最宝贵的资源。
为了减少繁文缛节，像监测集团这样的公司将依靠一种新型的管理人员——首席知识官（chief  knowledge  officer，缩写为CKO）。这是一个对打破等级制度、发挥全体职工的知识和技能、并且在像万维网这样的网络上传输这些资产有着巨大影响力的人。就监测集团而言，在这个过程中已经创办了许多新的机构，包括一个专门向各国提供关于增强竞争力问题的建议的分支机构。国际商用机器公司的高级知识权威劳伦斯·普鲁萨克说：“这是一种观察人们知道什么或者需要知道什么、如何应用知识、如何出售知识的一种办法。未来的公司若不能得到这个信息就会垮台。”
抓住救生筏
企业就像牢牢抓住救生筏一样牢牢抓住了知识管理。在会议委员会最近对158家大型跨国公司的200名管理人员进行的调查中，80％的人说，他们的工作中有知识管理，而且许多人已经选定了首席知识官，或者招募了“知识管理”顾问。在马萨诸塞州弗雷明汉的国际数据公司说，顾问们去年总共吸引了18亿美元的知识管理服务。该公司预言，到2003年，这个数额应该达到80亿美元，不包括包含在其他电子商务软件中的知识程序
顾问们自己也在花费大量的钱来更新自己的知识。毕马威公司已在计算机系统上和在获得其专家们的知识的过程中花费了1亿多美元。麦肯锡公司、安达信公司、波士顿咨询集团和旧金山的一家成立了两年的名叫希恩特公司的暴发户同其他许多公司一样，已经建立了一些世界上最先进——和最昂贵——的内部数据库。大家的共同目标是更加牢固地掌握知识，以使它能够在整个机构中加以利用。
这样做听起来非常容易。但是正如知识管理者们所发现的那样，伟大的思想都来自独特的个人，这些人不倾向于协同工作。最有雄心壮志的人员——不妨把他们比作鹰——往往不愿意共同分享知识专长。正如密歇根大学商学院教授C·K·普拉哈拉德所说的那样：“难以让鹰按队形飞行。”
“鹰”的飞翔
在知识经济中，留住最好的和最明亮的是至关重要的，如果从公司内部得不到知识专长，那么，机灵的公司就会花钱出去购买。为了最近的购并，思科系统公司在每一个工程技术雇员身上花费了50万至好几百万美元。思科系统公司正在寻求只有鹰才能达到的高度。
当谈到留住鹰的问题时，打破等级制度将要支付额外的报酬。监测集团的首席知识官艾伦·坎特罗说：“我们正在设法吸引的雇员希望有一系列职业生涯。”如果监测集团不能为他们的抱负提供用武之地，他们就会去别的地方。
首席知识官的职务是什么呢？哈佛大学商学院教授克里斯托弗·巴特利特说，公司不应该过于重视这个头衔。他说：“如果我们把知识管理分成若干个项目，它只是成为又一个信息技术项目。”他说，相反，“整个知识过程必须包括在行业管理人员的职务之中”。监测集团的坎特罗同意这种说法，他说，一个机构愈是业绩平平，知识的外流就愈加厉害。他说：“大多数首席知识官的难以抑制的强烈愿望应该是通过一种工作来造就自己。”