“时间优化工艺”重新打造西门子

【英国《金融时报》8月8日文章】题：设计一场回升（作者  彼得·马什）
原编者按  改造一个“旧经济”制造厂家所要求的不仅是削减成本，而且还有成长和创新。
西门子公司曾经是欧洲高科技产业一切毛病的象征。而现在，这家德国电气和电子产品制造商则已经被作为一项个案研究，表明出色的管理和坚韧的决策都能够纠正什么样的失误。
就在1998年，该公司还被嘲笑为“旧经济”企业。它的管理方法扎根于19世纪，它所获得的经济回报也与此相应。它的制造活动有很大一部分所依据的是僵化的生产工艺。这种工艺很难经过调整，适用于新的产品。
仍有很多事情要做。但西门子公司的资深总裁皮勒已经提高了公司许多业务中的生产率和创新能力。该集团已经开始获得可观的经济收益。去年，公司的税后利润猛增了37％，达到36亿德国马克，销售额为1340亿德国马克。投资者发出喝彩；股价从1999年年初以来暴涨了两倍，达到162.7欧元。革新管理
最近几年来变革步伐之快，超过了该公司153年历史上的任何时候。它的一些进展可以简单地解释为产业和财务上的调整。西门子抛掉了不景气的买卖，这些业务的年销售额为170亿德国马克。它还实施了股票期权计划，保障了会计工作的透明度得到提高。此外，它开始把自己可贵的子公司推向股市，其中最新的一家是优尼斯菲尔。它是一家因特网基础设施公司。但在西门子公司新的开端中，处于核心地位的是一项新的管理战略。它被称之为“时间优化工艺”。在西门子公司，与这一管理方法的详细内容最为密切地认同的，莫过于爱德华·克鲁巴西克。他曾经是一位核物理学家，却成了麦肯锡咨询公司的一位咨询人员。
实际上，克鲁巴西克于1997年初跻身西门子多达10人的管理委员会，乃是一个迹象，表明变革即将发生。
克鲁巴西克的任务名义上是照管西门子公司的工业和运输业务，制造机床控制系统、驱动装置、轨道设备和车辆零部件。这是公司6个部门当中的一个——其它部门包括发电站设备、移动电话、半导体、照明系统和医疗设备系统——占有销售额的1／3和利润的40％。
但是，克鲁巴西克还有对时间优化工艺的了如指掌可以奉献。在麦肯锡公司，从90年代初到90年代中期，他花了很大一部分时间来就如何采用这一方法向西门子公司提供咨询。他说，时间优化工艺并非仅仅涉及削减成本费用。他说着从公文包里取出一幅图，他称之为“时间优化工艺圣殿”。支撑其房顶的是三根支柱：削减成本费用、成长和创新。他宣称：“要想成功，必须三者兼顾。”三根支柱
尽管如此，许多部门的起点实际上还是削减成本费用。他说：“我们当时同竞争对手相比，成本费用高20％到30％。根据竞争对手不大可能停滞不前的假设，我们由此提出了一项要求——这就是经过一段时间的努力，把成本费用削减40％到50％。”
西门子还注重、而且迄今仍旧注重公司的成长。“管理者们不是为自己规定一个静止的目标，而是一个动态目标，考虑到竞争对手很有可能作出的调整。”虽然公司各部门的管理者们有怨言，但是他们每隔两年必须参照竞争对手的情况总结工作。
所有这一切所要求的是采用该管理法则的第三根支柱——创新。要想把一种产品的成本削减一半，就必须对其加以重新设计，并更多地进行不断的改进，因为“必须先了解什么是世界级，然后努力加以实现”。
这种管理方法的结果有时极为出色。在布鲁克萨尔，西门子公司的一家工厂制造用来生产印刷电路板的机器。西门子占这种机器世界市场的1／5左右。这个市场年价值约为50亿德国马克。1994年，公司的这个部门亏损，在世界市场上占第五位上下。现在它是盈利的，而且位居第二，仅次于日本的富士公司。
生产率的提高往往使对劳力的需要减少。但是，这种减少被销售额的增加所抵消，而且绰绰有余。结果是还得稍稍增加公司这一部门的人手，从2300人增加到2500人。克鲁巴西克说：“这是一个相当典型的情况，表明时间优化工艺的神奇功效。”西门子公司的工作还远远没有完成。分析家们说，他们想更清楚地了解公司总裁皮勒对未来的憧憬。尽管如此，这种有效的管理方法起码揭示了公司内部所蕴藏的潜力。