从旧经济公司到新经济企业福特公司的电子商务模式

随着因特网时代的来临，福特公司积极实施资产重组，收购著名品牌，改变资产管理，用外部供应链取代本公司的制造业，利用因特网把推动销售模式改为拉动销售模式，力图成为一个机械精简的电子商务企业
【美国《福布斯》杂志7月17日（提前出版）一期文章】题：福特公司的电子商务模式
正当《福布斯》500强企业中的大多数企业仍在试图制订因特网战略的时候，福特汽车公司已经大胆地行动起来，把这家旧经济公司改造成一个机构精简的新经济企业。
福特公司负责因特网战略的总裁布赖恩·凯利说：“这无疑是福特公司的改造。这最终涉及资产、资本和竞争优势的重新分配。”
大胆重组资产
新任首席执行官雅克·纳赛尔在2000年伊始向员工发表的讲话中直截了当地说，他想把福特公司改造成一个电子商务企业。许多公司的经理都有这种说法，但是，纳赛尔说到做到。福特公司已经进行了惹人注目的资产重组。今年4月，它宣布将向股东发放100亿美元的红利。这是经过精简的新福特公司不需要的资本。它已经开始把它的许多部件工厂的股份转让给公司。Visteon公司从此将成为福特公司的另一个供应商。在Visteon公司脱钩至发放特别现金红利之间，福特公司对它的股东发放的红利将达到120亿美元。
在转让有形资产的同时，福特公司一直在投资购买无形资产。过去几年里，它斥资120多亿美元收购了著名品牌：Jaguar、Aston  Martin、Volvo和Land  Rover。这些品牌都不是以厂房设备这样的方式购买的，这种新的经营模式涉及的不是厂房设备。它涉及的是品牌和品牌树立以及与消费者的关系。在新经济中，福特公司非常慎重地销售你所能够触摸到的东西，收购只在消费者心目中存在的东西。
向拉动销售模式转换
2010年的福特公司看上去将更像思科系统公司——它是一家几乎不从事制造的公司。德雷斯德纳—克兰沃特—本森公司的戴维·加里蒂说：“你已经可以看到，在他们的资产负债表上，资产比较密集的低利润企业已经脱钩。”
因特网从两个重要的方面促进了这些变化。从B2B（企业对企业）电子商务的角度说，它促使外部供应链取代本公司拥有的制造业务。从B2C（企业对消费者）电子商务的角度说，它促进了与消费者的继续交流，这种交流可以多种方式提高品牌价值。而品牌价值是福特公司最近的资产开支的重点。凯利说：“通过采用B2B供应链管理，我们减少了浪费，在采取B2C之后，我们终于找到了将供应链与汽车购买者直接联系的方式。”
目前，福特公司的结构调整领先于汽车市场的调整。汽车仍然由卡车运送到停车场，再由销售商通过各种刺激、部分退款或直接的强行推销等手段卖给买主。这就是格雷迪·米恩斯和戴维·施奈德这样的B2B专家所称之的推动销售：首先生产，随后再设法销售。
福特公司和其他一些公司希望利用因特网把推动销售模式改为拉动销售模式。制造商不是把产品推向消费者，而是消费者——当然是在巧妙的广告和促销手段的刺激下——将拉动产品通过供应链。
如果消费者突然决定他们想买紫色汽车，油漆供应商将像销售商一样很快地知道这一信息。不得不以代价巨大的刺激销售的黑色汽车就会减少。问题不光是颜色，还有选购部件、品牌和型号。这种传播速度极其重要，因为汽车部件供应链是一个长而复杂的系统。最后的组装仅占一辆汽车成本的6％。这就是说，一个有效的供应链至关重要。至少现在福特公司将继续负责汽车的最后组装。
福特公司已经利用它的现有电子数据交换系统与第一层供应商进行顺利的沟通。第一层供应商系指制造大型集成系统、座椅或车轮的公司。与第二层供应商的交流也加快了速度。第二层供应商系指为第一层供应商提供部件的公司。
积极开展B2B商务
从密歇根州迪尔伯恩福特汽车公司总部沿绍斯菲尔德公路往南10英里有一个办公楼群，那里设有一个称为Covisint的B2B商务中心。来自福特公司、通用汽车公司和戴姆勒—克莱斯勒公司这些老竞争对手的经理们以甚至几年前还闻所未闻的方式进行合作。B2B使他们走到了一起。雷诺—日产汽车公司的经理们也会很快加入他们的行列。
这个B2B商务中心由这些大汽车公司共同持股。它希望成为世界上最大的B2B商务中心，将与为会员公司提供产品的50000多家未来供应商联网。
艾丽斯·迈尔斯是福特公司B2B业务总裁。她是B2B商务的开拓者，两年前为福特公司制订一项因特网采购战略时发明了这个术语。迈尔斯已经调到这个B2B商务中心，担任福特公司的首席代表，她与汽车城的竞争对手在同一个办公室里献计献策。她把这个办公室称为中立场所。
由于福特公司与第一层供应商的关系已经非常密切，并且采用电子手段，这个B2B商务中心的目的是对第二层和第三层供应商起到同样的作用。这并非无关紧要。福特公司和它的三个伙伴每年购买汽车部件的开支大约为7000亿美元。第二层和第三层供应商所占的比例为43％。
除了让这些公司加入这个供应链以外，这个B2B商务中心还将把它的会员需要的产品在网上登载，凡是认为能够供货的人在世界上的任何地方都可查阅。这本身就有大大降低成本的可能性。但是，节省的成本也涉及交易费用。一项典型采购交易需要福特公司支付150美元的费用。该公司估计，在这个商务中心的实时订货将需要大约15美元的费用。在每年进行数千次订货的情况下，节省的费用是相当可观的。
第三项节省的费用，也许是节省的最大一笔费用将来自库存的减少。由于能够实时掌握销售端发生的情况，甚至在供应链另一端的供应商都可对订货变化迅速作出反应。迈尔斯说：“Covisint的真正价值在于通过设立这些透明的机制减少库存。现在，供应链中的每个人都不得不增加库存，因为他们不想出现供不应求。”