彻底改造公司的十条规则

在一个竞争日益加剧、前业模式日新月异的时代，大公司高层管理者的工作不再是制定战略，而是创造条件。高层管理者如何实施种种规则，创造出极具创意的组织机构，促成井然有序的运营、甚至包括突破性的商业概念？请看美国《财富》杂志文章——
【美国《财富》双周刊6月12日一期文章】题：彻底改造你的公司（作者  加里·哈梅尔）
在一个竞争日益加剧、商业模式日新月异的时代，大公司的选择不再是激进的改革，而是服从规律。因此，高层管理者的工作不是制定战略，而是创建一个能够不断孕育新概念的组织机构，是创造条件而不是设计内容。高层管理者实施种种规则，创造出极具创意的组织机构——比如，这十条规则就帮助安龙石油天然气公司、查尔斯—施瓦布公司、通用电气资本公司与英荷壳牌石油公司成为“头发花白”的革命者，使这些公司能够不断地自我改革。
规则一：制定超高的目标
通用电气资本公司经理：我们预期的利润增长率是每年20％以上。当你制定这样离谱的目标时，你就会被迫以不同的方式考虑各种机会。
说服员工“为离谱的目标努力其实并不离谱”需要技巧。仅仅激励他们还不够。你得拿出真实的例子，说明出人头地确实可能。否则，远大的理想也只是海市蜃楼。例如，问问你的同事，如果做莴苣生意他们会怎样。你无法给莴苣安装奔腾芯片，让那些绿叶数字化并在因特网上畅游也绝非易事。但是，幸亏有了新鲜速递公司（Fresh  Express）的创始人史蒂夫·泰勒和其他几位开拓者，洗净、切完、包好的莴苣已从80年代末的一文不名发展到1999年价值14亿美元的大生意。如果人家能在一种蔬菜上取得这样的成绩，我们还有什么借口？永远不要以为你在从事一种成熟的行业。没有成熟的行业，只有成熟的经理，他们在不经意之间就接受了别人对“可能”的定义。
警告：如果你力图实现高远的增长目标，公司内部的一些人就会寻找捷径：大规模并购、大减价、折扣。不要让这些人得手。只有超越常规的创新才能带来长远的财富。
规则二：扩展企业的定义
安龙石油天然气公司：我们从来没有只把安龙看做一个能源公司。我们很擅长围绕高技术贸易和风险管理创造新产品，提供新服务。
我们是谁？这也许是一个公司的雇员和管理者对自己提出的最根本的问题。如何回答这个问题决定这家公司是否将寻找特别的机会。太多的公司在界定自己时往往根据自己在做什么，而不是根据自己知道什么（最胜任的工作）、拥有什么（战略优势）。
原版音像公司的业务非常广泛，包括空中旅行、包办假日游、音乐产品零售、银行业务和无线电广播。该公司的战略指导戈登·麦卡勒姆说：“我们从来不臆断原版音像公司应当做什么，不应当做什么。”只要某种行业能挑战现存的规律、给顾客更好的新产品、更富娱乐性或使已经占领这个行业的人感到烦恼，原版公司就会进入这个行业。麦卡勒姆说：“我们的企业文化是，不问为什么，只问为什么不。”
灵活的企业概念并不等于盲目增加经营项目。加入一种不胜任的行业无疑会导致资产减少。
规则三：创造一项事业而非企业
在工业时代的多数时间，雇员只凭体力论价。据说，亨利·福特曾问：“我只要求一双手，可为什么总有一个脑袋跟过来？”今天，我们生活在“知识”经济里。我们希望雇员带着脑袋来上班。但是，如果我们不让他们感觉到是为真正重要的事情而工作，我们还能得到启发吗？每个雇员都应当感到，他或她在为能够真正改变他人生活的事业贡献力量。记住：多数人在醒着的大部分时间里都在工作，而不是干别的。伟大的奥地利精神病学家维克托·弗兰克尔说得好：“成功就像幸福一样无法寻求；它是一种随之而来的东西……正如某人对一项事业的贡献在无意之中产生的效应比这个人本身还要伟大。”
规则四：倾听新意见
通用电气资本公司：我们有一个青年小组——所有成员都在30岁以下——他们出去尽情寻找机会，然后回来向我们汇报。
看看特德·特纳和广播新闻业（CNN），阿妮塔·罗迪克和化妆品业（the  Body  Shop），杰夫·贝索斯和零售业（亚马孙网上销售公司），皮埃尔·奥米戴尔和拍卖业（eBay）：改造各行各业的往往都是外来者，因为他们没有成见。
你的公司里也有“革命家”，但他们的声音往往被谨小慎微的官员们层层压制了。如果想成为业界创新者或保持创新者的地位，公司就必须大大增加三种人的发言机会：青年（或者有青年视角的人）、公司边远分支机构的雇员（离总部越远，条件就越艰苦，因而创造性就越高）、新来者（特别是那些来自其他行业、目前尚未接受公司培训的人）。
规则五：设计一个思想公开市场
让硅谷成为创新温床的不是一些优等种族的、富于开拓精神的空想家，而是三个环环相扣的市场：思想市场、资本市场和人才市场。思想、资本和人才围绕着硅谷跳起创业之舞，三者的融合最有可能产生的就是新财富。相反，在许多大公司，思想、资本和人才往往惰性十足，缺乏活力。硅谷是一个生机勃勃的市场，而多数大公司却属于集中计划式经济。难怪硅谷的许多企业家都是公司的弃儿。在其他地方没有发言机会的革新者都能在硅谷得到庇护。
硅谷和其他企业的区别有三点：第一，这里的每个人都懂得，崭新的思想是为公司也为自己创造财富的唯一途径——硅谷的风险投资公司每年大约收到其他公司主动提供的5000份业务计划，你公司的总裁每年得到几份这样的计划，五份、十份、零份？第二，在多数公司，想确定某种新想法只有一条路可走：沿着级别的链条环环向上，而一个“不”字就可以枪毙这种想法；在硅谷，没有哪个人能否定一种新想法，很少有哪位成功的企业家最初的商业计划没有遭到多个风险资本家的拒绝。第三，这里对谁能创造新的商业概念没有任何成见。没人在意你年纪多大、学历几何、曾在哪儿工作、穿劳动布还是阿尔马尼：在这里，真正重要的是你的思想有无价值，你的眼力够不够强。
规则六：提供开放的资本市场
硅谷最出名的少壮派风险资本家之一史蒂夫·尤尔韦特松这样评价一种潜在的商业设想：“作为一种契约，商业计划不同于预算。它是一个故事，是有关一个机会和一个做出承诺、充满热情的人如何创造并获取价值的故事。我从不在工作中使用Exˉcel软件，我从不计算数字或组建金融模型。我知道，预测只是对现实的错觉……但我花很多时间来思考这个计划能有多大前景。”
在多数公司，资本预算的目标是确保公司的每笔投资都获得相应回报。然而，在保证永不出现亏损的同时，这种资本预算程序已经确定了回报的上限。
风险资本家的思维方式则完全不同。比如，一家由五个合作伙伴组成的风险资本公司可能会从5000种想法中选择10个进行投资。其中五个可能完全失败，三个成绩一般，一个使最初的投资翻了一倍，最后一个的回报则是原始投资的50倍到100倍。因此，你无法创造一个价值数十亿美元的新企业，除非你乐意承受一些失败的试验。
规则七：开放人才市场
想像一下：每年你手下都有20％的骨干跳槽。这在硅谷十分常见。那里的员工炒老板鱿鱼时的顾虑比多数人在公司内部换工作的顾虑还少。当然，他们是为钱跳槽。但还不止这一点，他们是为了抓住机会，投身一项更大的事业。追求绝妙机会的公司往往能吸引最棒的人才。正如一位风险资本家所说：“一流的人才服务于一流的机会。”
在你的公司，如果人才不能流动，事实上你就没有机会占领新市场。当安龙石油天然气公司开展销售带宽的新业务时，管理层认为，在公司其他部门工作的70位雇员对新业务的迅速起步至关重要。在这70个人中，64人调到了新的业务部门——而且是在一周之内。
事实上，人才市场的流动性极大，高层管理者往往把它用作投资指南。安龙石油天然气公司的杰夫·斯基林解释说：“如果人们突然开始涌向某个新的商业领域，那就意味着我们应当在这方面加大投入。机会是由员工找到的，他们用脚来投票。”
规则八：降低试验风险
是小心翼翼地跟在别人后面还是大胆冒险？多数公司面临这种处境时都很难定夺。避免这两种极端的方法之一就是把赌注下小一点。风险资本家支持的想法都不需要太多的资金就可以启动。比如，Hotmail的原始投资只有30万美元；该公司卖给微软的价格却超过了4亿美元。
风险资本家都知道，解决新机会难以避免的不确定性的唯一办法就是先拿点样品试探顾客，看他们做何反应。他们也知道，速度意味着一切。因此，新公司不会费时讨论如何开始，它们往往说干就干。
可以学学通用电气资本公司的做法：鼓励雇员开发多种小规模的新业务，帮助公司了解更大的机会；时机成熟时果断投入。
规则九：像细胞一样分裂再分裂
人类胚胎是通过细胞分裂发育的：一个细胞分裂为两个，然后是四个、八个……有些细胞发育成心脏，另一些发育成手指甲、骨骼或其他组织。分裂和分化是成长的关键。对一个机构来说也是如此。当公司不再分裂分化时，创新就受到抑制，发展也缓慢下来。
当原版音像公司刚刚显露出发展停滞的迹象，理查德·布兰松爵士就让副总经理、销售副经理和营销副经理组成了新公司的领导班子。他甚至把他们放在新的办公楼里。突然间，他们不再是副经理，他们成了负责人。他们把原版音像公司发展成全世界最大的独立录制公司。
分裂推动创新的途径很多。第一，它可以把人力和财力从单一企业模式的教条中解放出来；其次，它为具有创业精神的人才提供机会；第三，由于规模较小、目标集中，各个部门的总经理都与顾客距离更近；最后，权力的分散可以阻止内部的“自相残杀”。
规则十：给创新者高额回报
你不能像酬劳办事员那样酬劳企业家。任何不能理解这个简单道理的公司都将失掉具有创业精神的人才。
让雇员拥有股票只是开始，但还不够。创新者需要的不仅是公司的奖金，而且是他们的想法带来的奖金。在许多公司都有一种奇怪的概念：职位越高，创造的财富就越多——如果不是这样，许多公司里金字塔形的支付体系又做何解释？然而，高层管理人员往往都是“看管者”而不是“突破者”。他们最多只能为新思想的出现创造一个良好的环境。一个公司要想成为“革命者”就必须把报酬与级别、职务和岗位等等一切分开对待。