日报文章春兰集团：中国国企改革样板

【《日本经济新闻》1月10日报道】题：春兰集团——国企改革的样板（记者后藤康浩发自北京）
中国的家电业中，国有企业春兰集团的经营令人刮目相看。该集团正以超乎国有企业的迅捷的经营判断、高效的生产以及大胆的投资战略扩大自己的事业。它正在加紧向欧美等海外市场发展，以树立世界名牌的地位。如今，国有企业已成为不景气和停滞的代名词，而春兰却为国有企业的重建展现出新的希望。实行多样化
春兰集团位于中国的鱼米之乡江苏省泰州市。一直到80年代中期，春兰集团还只不过是一个制造冷藏设备的亏损小厂。但是，乘着市场经济的东风，在15年的时间里，春兰集团发生了翻天覆地的变化。现在，春兰已经成为一家综合性家电厂家，它生产的空调和冰箱的市场占有率名列前茅，同时还生产洗衣机、电视、音响制品以及个人电脑。目前，春兰已经开始生产摩托车和卡车等运输工具，并计划在2000年开始生产小轿车。
去年，春兰的销售额达180亿元人民币，去除税收的净利润约10亿元。销售额的10％以上是靠出口创造的，出口对象不仅包括亚洲、中东、南美等发展中国家，还扩展到欧美等发达国家。春兰在海外树立了“STARWAY”的品牌，在美国主要销售家用空调，在欧洲主要销售摩托车。全球性经营
春兰是如何获得飞跃性发展的呢？
由于中国从80年代开始全面实施“改革开放”政策，中国的国有厂家通过与日本和欧美企业合资办厂和进口设备等方式，引进了最新技术。虽然这是为了追赶外国厂家而不得不采取的措施，但是此后，很多企业在技术方面仍然依靠外资，缺乏自主开发意识。
与此形成对照的是，春兰把自主开发作为自己的宗旨。在春兰40多家集团企业中，只有一家是合营企业。家电用的压缩机、电子零件、摩托车用发动机等核心零件完全是自己生产的。基本零件的开发和改良是为了提高制成品的竞争力和削减成本。春兰还向同行业的其他企业出售零件，通过批量生产降低了成本，提高了价格竞争力。为了进行自主开发，1998年，春兰把相当于销售额4％的7亿元投入了研究开发。从业人员中有1／3是技术人员，为了培养技术人员，春兰设立了自己的春兰学院，并从全国各地招收各类高级人才。
春兰率先实现了家电的综合化经营，树立了自己的品牌。春兰建立起了冰箱、彩电等各种家电的专卖店，并有效地完善了维修等服务基地。
到不同的行业中谋求发展、实现综合化是春兰最大的特长。春兰生产摩托车、卡车、小轿车等产品是因为认识到，“从发达国家的经验来看，家电业迟早都会饱和，收益将下降”（总经理陶建幸语）。
但是，春兰也并非一味追求不加分辨的多样化。摩托车被限定在只生产“市场竞争不太激烈的排气量为100毫升以上”的品种。卡车以收购的原有工厂为基础，主要生产市场上缺乏的特种装运车和集装箱车。现在小轿车的生产还有待政府的批准，春兰计划进一步推进电子化，并在小轿车上应用家电技术。
春兰集团在相当于控股公司的总公司下有电器、电子、汽车、销售、国际等5家子公司，在子公司下还有42家小公司，这些小公司包括作为独立法人的工厂、研究所和销售组织。如果将总公司看作“董事会”，将5家子公司看作“模拟公司”的话，那么春兰实行的就是所谓的“模拟公司制”。效率上领先
由总经理陶建幸、副总经理和5家子公司的领导组成的小组，集中制定基本战略和决定10亿元以上的大型投资项目。日常的经营运作完全委托给子公司下面的小公司的负责人，他们相当于执行董事。这种体制是以生产为中心，以提高效益为目的，使春兰集团领先于其他国有企业。
春兰的独特之处在于，由7人组成的“董事会”就是该公司的党委会。陶总经理同时担任该集团的党委书记，作为取得了实际业绩的企业家，他被选为共产党中央候补委员，这样的例子是极少见的。春兰集团的经验证明，党的组织可以使企业迅速作出决断，并成为有效的经营体制。