企业战略系列谈④　战略实施比战略定位更重要

【英国《金融时报》１０月２５日文章】题：“怎么做”比“在哪儿”更重
要（作者　理查德·惠廷顿）
战略“实施”问题牵涉到如何制订战略以及如何正确实施。在一个充满竞争
和不断变化的环境中，战略的正确实施要比精明的战略定位更可能成为持久价值
的来源。
逐步变化的战略角度
计划　从６０年代正式的战略一开始出现，“计划”方法集中在帮助管理人
员为公司发展方向做决策的工具和技巧上。主要的决策辅助手段包括麦肯锡公司
和波士顿咨询集团等咨询公司创造的有价证券组合矩阵和哈佛大学教授迈克尔·
波特的行业结构分析。
政策　从７０年代开始，“政策”研究人员研究出一种更宏观的着重点，比
较实施不同战略的公司得到的回报。用于比较的政策包括各种各样的多样化、国
际化和创新政策。
过程　８０年代的挑战导致大公司第一次考虑改革问题。“过程”问题——
公司如何最终认识到改革的必要性以及公司如何掌握好改革过程——变得日益突
出。
实施　今天的战略“实施”方法吸收了过程学派中许多见解，可是又回到了
决策人这一级。它注重的是战略家如何“制订战略”。私有化、放宽管制和不断
创新正在迫使许多公司考虑目前战略实施的效率，并且学习新的实施方法。
学会制订战略
战略地位永远都是不稳定的，始终有可能被竞争对手仿造产品，或者遭到创
新产品的破坏。但是注重制订正确战略的公司永远有条件抓住机遇，拿出应对竞
争对手的办法来。战略制订得“怎么样”要比战略“位置”更重要。
战略制订包含着灵感和汗水。灵感需要获得点子、瞄准机会和了解新局面。
成功在这里意味着高度的构思技巧。汗水则流在每年的预算和计划、走道里的会
议、正式文件的出台、捣鼓数字和情况介绍中。这种细致而艰巨的工作要求有操
作技巧。
构思技巧和操作技巧是从不同的地方学来的。构思技巧来自外部：来自高度
发达的智力能力，其中包括想像和重新想像一个公司及其行业的全套技巧和框架
；来自不同的公司和行业的丰富经验，它们提供了可以应用于新情况的各种实践
的、可移植的模式。这些技巧有助于战略家们知道要做些什么。
制订战略的操作技巧主要来自从内部获得的专门知识：来自对内部（公司内
和股东中）战略制订程序的精通，因此熟悉此道的战略家绝不会出错；来自对公
司的权术和文化的了解，因此精于此道的战略家绝不会得罪任何人。这些操作技
巧包括知道怎么做和知道谁是谁。
知道做什么的构思技巧可以从ＭＢＡ培训课程或者从担任战略顾问的经验中
获得。但是，知道怎么做和知道谁是谁的操作技巧一般需要丰富的组织经验。掌
握这些技巧可能的确需要在公司内进行“战略实习”，很可能要延续很多年。