企业战略系列谈①　抛弃不切实际的妄想

英报载文指出，工商战略的现代主题是一系列的分析方法，旨在更好地了解
从而影响公司在其实际的和潜在的市场上的地位
【英国《金融时报》９月２７日文章】题：战略与宏图大略的妄想（作者　
经济顾问约翰·凯）
工商战略建立在理性的幻觉和实行控制的可能性基础上。它涉及公司内部能
力与其外部环境的配合。战略的方法和战略的核心问题来源于这一定义。这些方
法要求分析公司及其在其中经营的产业和市场的特点。这些问题照顾到两个方面
：能力和环境之间成功结合的起源和特征是什么？公司为什么成功？公司及其管
理者怎样才能使这种结合更为有效？
我认为，人们传统上对远大眼力的注重是他们自以为掌握控制权这种幻觉的
产物。工商战略的现代主题是一系列的分析方法，旨在更好地了解从而影响公司
在其实际的和潜在的市场上的地位。
租金与能力
直到１９８０年，由于迈克尔·波特的《竞争战略》一书的出版，经济学家
们才试图重新占领战略研究领域。尽管波特的著作有种种优点，但它没有在战略
的核心问题上提供启迪。这个问题就是：不同的公司面临相同的环境，其业绩为
什么不一样？
大约就在波特开始就战略问题著书立说的同时，《战略管理学报》问世。当
前占主导地位的战略问题观点——建立在资源基础上的理论——主要是在这个期
刊上阐述的。它的经济学基础建立在李嘉图确定经济租金的方法和彭罗斯及理查
森所论述的把公司看作能力的集合观点之上。
经济租金就是公司所赚得的超出其在自己营业中所动用的资金成本的部分。
公司的目标是增加其经济租金，而不是其利润。一家公司若使其利润而不是使其
经济租金增加，譬如通过所得低于资金成本的投资或收购，它就破坏了自己的价
值。
竞争优势是竞争性市场上的公司赚取经济租金的唯一手段。
公司保持这种竞争优势的机会是由其能力决定的。一家公司的能力是多种多
样的。就战略的用途而言，重要的差别存在于特殊能力和可复制能力之间。特殊
能力是公司的这样一些特征：竞争对手无法对其加以复制，或者复制起来难度很
大，即使这种能力所带来的收益令竞争对手垂涎三尺。
这种区分对战略来说的重要性在于，只有独有能力能够成为可持续的竞争优
势的基础。可仿效的能力的集合能够而且将会被他人建立，因而它们在一个竞争
性市场上是不能创造经济租金的。
使能力适应市场
因此，战略家必须首先着眼于内部，必须确认本组织的独有能力，并寻求用
一系列可仿效能力或补充性资产将其包围起来，以使公司能够在市场上推销自己
的独有能力。?
种种特色，比如公司的规模、战略设想、市场份额和市场地位，一般都被视
为竞争优势的源泉。但是，具有自己的竞争优势的其他公司最终都能够对其加以
仿效。对这些特色，显然应当把它们看作竞争优势的结果，而不是其根源。
然后，战略分析就要着眼于外部了，以确认公司的能力在哪些市场上能够产
生竞争优势。这里的重点仍然是独有能力，因为只有它们才能成为经济租金的来
源。
由于独有能力处于竞争优势的核心，所以每个公司都问，它怎样才能创造独
有能力。真正无法仿效的东西有三个主要来源：限制进入率的市场结构；公司的
历史（其性质决定对其的仿效需要花费很长时间）；关系的默契、其“可模仿性
捉摸不定的”习惯和行为。
因此，公司在开始时最好考虑自己现有的，而不是自己所希望拥有的独特能
力。其地位已经确立的成功公司若不享有一些独特的能力，通常就不会享有这种
地位。在公司和市场结构的发展方面，很容易高估有意识地进行设计的效应。
能力与环境的渐进
对渐进过程的最新研究结果强调，要产生这一结果，对故意性的要求是多么
少。成功的公司之所以成功，并不一定是因为任何人在组织设计或战略配合方面
的远见卓识。是市场，而不是高瞻远瞩的经理，选择了能力与环境的最有效配合
。独有能力是自然而然形成的，而不是设计出来的。
这一观点得到了工商业客观历史的支持。一家公司所采取的道路主要是由它
自己的过去所决定的。
因此，凭空地用一张白纸来制订公司战略，这是荒谬的和不起作用的。对这
一点必须加以强调。