百年商海论英雄（上）

【美国《财富》双周刊１１月２２日一期文章】题：本世纪的企业家
在过去的７个月里，《财富》对２０世纪企业界的一些最伟大领导人作了人
物简介。如何从中挑出一个比所有其余的人都要优秀的企业家呢？
我们将寻找人物的范围缩小到最后四个人。这四位男人当中，有两位创建了
大公司，而且还管理得相当好；有两位是精通管理的经理，他们给雇主既带来了
业务的大发展，也带来了财富。
亨利·福特：汽车工业之父
亨利·福特（１８６３年至１９４６年）并没有发明汽车，而是发明了汽车
业。当他在１９０３年创建福特汽车公司时，汽车是容易出毛病、不可靠和价格
昂贵的新鲜东西。福特的天才将使汽车变成简单、牢固和价格不贵的必需品。在
这样做的过程中，他建立了２０世纪初最大的工业组织。
福特是父母所生的八个孩子之一，他出生于１８６３年，他到只有一个教室
的学校去上课，然后在１６岁辍学，在附近的底特律的机器厂找到工作。１８８
９年，他在底特律爱迪生电气设备厂当工程师，当时他在自家后院的一个棚子里
制造一辆不用马拉的车子，即四轮的车辆。由于这辆车子的车身太宽而无法从前
门开出去，福特不得不推倒一部分墙，以便把车开出去。
福特的装置吸引了投资者，在开头的好几次失败之后，他创建了福特汽车公
司。在汽车行业到处是卡迪拉克牌汽车、Ｐａｃｋａｒｄ牌汽车和Ｐｉｅｒｃｅ
—Ａｒｒｏｗ牌汽车，价格高达好几千美元以上的时候，福特想要制造一种供“
日常使用”而设计的廉价汽车。他推出了Ｔ型汽车，价格为每辆８５０美元。这
种型号的汽车外观算不上好看，但却具有重量轻、构造简单和多种用途的优点，
它成为美国历来所生产的最成功的汽车。这种型号的汽车在１９年的流行时间内
共生产出１５５０多万辆。
为了满足对Ｔ型号汽车的需求，福特不得不抛弃他的生产方法，那就是：放
在托架上的汽车从一个工作区推向下一个工作区，与此同时工人则成群地在汽车
周围工作着。１９１３年，福特重新规定工作程序，以制止工人成群地聚集在一
起的现象——这种新的工作程序是：“装进螺栓的人不必拧上螺帽，拧上螺帽的
人不必将螺帽拧紧”——并用绳子将半成品的汽车捆在一起，以便能够用可以预
测的速度将这些汽车从工人的身旁拉过去。仅仅在一年之内，产量便翻了一番，
达到将近２０万辆，而工人人数实际上从１４３３６名减少到１２８８０名。
装配线上的工作是如此的费力和令人手脚麻木，福特为了留住１００名工人
，不得不雇用将近１０００名工人。因此，他决定将通常的日工资２.３美元提高
到５美元，虽然他坚持称日工资的提高为“利润分享”，以便自己能在艰难时期
取消这次提高的工资。５美元的日工资吸引了全国各地的工人们蜂拥而至。
随着福特将新出现的批量生产原则应用于汽车上并雇用数以万计的工人来将
这些原则付诸实践，他造成了一种崭新的现象：出现蓝领中产阶层。因为工作既
简单又老一套，福特可以雇用农民、移民和其他以前只从事过手工劳动的人。
如果福特可以随心所欲地行事，他会永远制造Ｔ型汽车。１９２７年他终于
改变汽车型号，在筹划更换生产的同时，他解雇他的工人并关闭工厂停产６个月
。为时已经太晚了：通用汽车公司１９３１年在汽车销售量方面占据领先地位，
而且从未失去这一领先地位。福特越来越异想天开和任性，他主宰着一家由拍马
屁者和恶棍管理的业绩不佳的公司，直到他的妻子和儿媳妇强迫他将这家公司于
１９４５年移交给孙子亨利二世时为止。
她们做得非常及时。福特汽车公司由于有更加在行的管理人员而繁荣了起来
，现在成为世界上第二大的工业公司（位居通用汽车公司之后），年收入达到１
４３０亿美元。这家公司留在这个家族手中长达４代人之久。老亨利的后代现在
拥有福特汽车公司６％的股份，他的曾孙小威廉·克莱·福特现任公司董事会主
席。
管理艺术鼻祖：小艾尔弗雷德·斯隆
小艾尔弗雷德·Ｐ·斯隆（１８７６年至１９６６年）在本世纪初向亨利·
福特出售滚柱轴承。不久之后，斯隆几乎使福特汽车公司屈服。
斯隆的父亲１８９８年用５０００美元为儿子买下了凯悦滚柱轴承厂。１９
１６年，小艾尔弗雷德将这家工厂出售给威廉·Ｃ·杜兰特，售价为１３５０万
美元（这个数字为最初投资的２７００倍）。两年后，杜兰特将凯悦滚柱轴承厂
并入通用汽车公司，斯隆成为通用汽车公司副总经理和执行委员会委员。
通用汽车公司是由一些不协调的企业组成的大杂烩，杜兰特又是一个非常马
虎的经理，斯隆几乎由于失望而辞职。他不必这样做。１９２０年，通用汽车公
司的债务和存货同汽车销售量的大跌发生矛盾，这家公司几乎垮台。杜兰特被迫
退出这家公司。１９２３年，斯隆当上了总经理。他一直留任首席执行官，直到
１９４６年为止。
在那２３年中，斯隆发明了管理一家大公司的艺术。首先，他设立了公司办
公室，它的任务是分配资金和协调公司的各个业务部门，而不是管理这些业务部
门。每一个部门都从公司得到它所需要的任何东西——金钱、工厂和销售力量—
—来自主地开展业务活动。为了把各个部门联系在一起，斯隆颁布了一系列关于
制定预算、雇用人员、预测和报告销售情况等等的“标准程序”，他还设立了各
个部门之间的理事会，在这种理事会里，经理和工作人员可以交流思想或设法利
用规模经济。斯隆做得完全对：他的通用汽车公司有了程度适当的中心控制，程
度适当的各部门独立性和许多交流思想的办法。如果斯隆的管理记录有一个污点
，那就是他顽固地拒绝会见新的联合汽车工人工会的代表。这种不妥协态度曾导
致１９３７年的一系列静坐罢工，最后导致这家公司在政府的巨大压力之下同意
承认这个工会。
斯隆既善于做组织工作，也善于制定战略。从１９０８年至１９２７年，福
特只生产一种汽车，即Ｔ型发动机小汽车。而另一方面，斯隆从杜兰特那里继承
下来的是种种型号的不相配的汽车。他以相当出色的管理才能成功地将这种负担
变为对自己有利。他发誓要生产出“各种价位和各种用途的”汽车（从贵族使用
的卡迪拉克牌汽车到无产阶级使用的雪佛莱牌汽车），并相应地改变了他生产的
汽车品种。结果是，在１９２１年至１９４０年这段时间内，福特汽车公司在美
国机动车辆销售中所占的份额从５５.７％下降到１８.９％，而通用汽车公司则
从１２.７％上升到４７.５％。
斯隆在《我在通用汽车公司工作的年代》一书中讲述自己的故事，但是他的
故事并不仅仅在那本书中讲述。他的故事也记载在世界上几乎每一个大企业的年
度报告和组织系统图中。现代化的分成各个部门的公司在很大程度上是斯隆的创
造。斯隆展示了应如何建立这种公司并使它起作用。从那时以来，每一位领导人
——一直到包括《财富》选出的“本世纪经理”杰克·韦尔奇（他是当前的精通
斯隆发明的管理艺术的大师）在内——都是站在斯隆的肩膀上。
有远见的资本家：小托马斯·沃森
小托马斯·沃森（１９１４年至１９９３年）靠父亲的帮助在国际商用机器
公司起家，但是，为了在商业的殿堂里立足，他不得不摆脱父亲的束缚。老沃森
是本世纪前半叶的伟大企业家之一。他是一个推销天才，说服商人们放弃了他们
的账本，改用原始的穿孔卡片记账机。他创建了国际商用机器公司。他给世人的
座右铭是：思考。
但是，正是他的长子小沃森把国际商用机器公司推入计算机领域。在１９５
６年从父亲手中接掌首席执行官的职务之后，小沃森领导国际商用机器公司经历
了时间最长、发展最快的时期。他塑造的国际商用机器公司是美国战后繁荣时期
最成功的事例，不管人们的话题何时转向美国公司和公司组织者，都会立即想起
这家公司。到１９７１年小沃森离开国际商用机器公司时，它已经战胜通用电气
公司、美国无线电公司和斯佩里通用计算机公司这样的计算机业对手。从规模和
重要性的角度说，它已经超过了曾经主宰美国商界的重工业巨人。在小沃森任职
期间，国际商用机器公司为股东创造的财富超过了商业史上的任何公司——这一
成就一直保持到９０年代，《财富》杂志因此于１９８７年宣布沃森“可能是有
史以来最伟大的资本家”。
小沃森在脾气暴躁的父亲的阴影下长大，在商界起步迟缓，没有经商的爱好
。他在布朗大学勉强完成学业，３０年代末过了几年不愉快的日子，白天推销他
父亲的穿孔卡片机，下班后经常光顾曼哈顿的夜总会。后来，第二次世界大战爆
发，他应征入伍，退役时已经是一名身经百战的空军飞行员。此时，他已经证明
他的能力与父亲不相上下。将国际商用机器公司从一个中等规模的发展公司改造
为一个有数十亿美元资产的企业的斗争，也成为沃森两代人之间的斗争。
父子之间在充满摩擦的气氛中合作了十年。老沃森向儿子传授经商的秘密，
同时对儿子评头论足，在演戏一样的冲突中对他横加指责。计算机是他们的摩擦
根源之一：老沃森认为，美国政府使用的原始真空管ＥＮＩＡＣ（电子数字积分
计算机）没有多大潜力。
小沃森的看法与父亲不同。他认为，电子领域的机会很多，当大公司开始订
购Ｕｎｉｖａｃ计算机的时候，国际商用机器公司也会面临严重的威胁。开发国
际商用机器公司的第一批计算机意味着把研究与开发的预算增加一倍，聘用数百
名电子工程师——这是用了几年的时间才说服老沃森采取的步骤。但是，当老沃
森于１９５６年，也就是他去世前六个星期交出公司大权的时候，他儿子倡导的
计算机已经成为美国商界最热门的产品。（上）