国企脱胎换骨迈向国际的样板（下）

（续昨）春兰集团通过科技创新工程，目前已形成了两大技术特点：
第一、掌握了主导产品的核心技术和关键零部件的生产能力：新推出的涡旋式变频压缩机、变频压缩机、无氟冰箱压缩机、变频模糊群控技术，以及多气阀电喷发动机等，已接近或达到世界水平；小马力电喷发动机乃为国际首创。
第二、初步组成一股跟踪世界前沿科技的科技力量：经过近１０年的努力和培养，春兰建立起了由３０００多名博士、硕士、本科生以及大专生组成的一支朝气蓬勃专业队伍。它不仅在一般产品研发、工艺研究以及工艺装备研制等项目上发挥巨大作用，而且还在世界科技的一些崭新领域不断地追求探索。未来，这支队伍将为春兰的可持续发展提供强大的技术保证。管理模式
陶建幸说：“美国通用公司创造了流水生产线管理模式，日本丰田公司在这个基础上创造了精益生产管理模式，我们再把精益管理的模式转化为我们的企业管理模式，它的最大特点是扁平化，只有决策层和实施层，对公司各单位，集团只管决策和资本经营的实施。”
春兰拥有一个规模庞大的业务运作体系，它全部任务、决定的下达，统统来自于公司总部只有１８人的决策层。
一切属于生产经营性的工作，几乎完全放手给各个分厂去处理，而总部则站在国有资产代表者的地位，对每一项大决策作周密的调查论证，反复讨论以作出及时、迅速、准确决策和选择最重要的经营人员。
扁平管理的特色，归纳起来就是可以高度集权，效率较高，并使企业的资源能作最佳分配。
随着业务的多元化发展，集团被分组成五大类产业公司后，该集团的扁平管理已在１９９７年由“多元化管理”所取代。
多元化管理模式可分为３个层次：
第一层次是，集团总部既为春兰决策中心，也是它的投资中心，主要负责资本经营和产业方向的决策。
第二层次是，产业公司是春兰利润中心，负责整个产业公司的经营运作。
第三层次是，产业公司的各个下属工厂（公司）为春兰的成本中心，负责各类产品生产、具体业务操作。
陶建幸认为：“多元化管理是一种先进的现代大公司管理模式，特别是产权明晰，权责分明，管理层次清楚，可缩短市场前沿决策的距离和环节、增强企业的应变能力，以及充分调动产业公司和各下属工厂的积极性。从两年多的实践来看，该管理体制创新是基本上成功的。”走向世界
１９８８年，春兰集团在香港收购了原泰州市海康贸易公司，主要从事国际贸易业务和进口本厂生产所需要的原件和零配件。
１９９０年，春兰又在香港成立正大投资公司，主要从事海外投资、国际融资以及海外房地产等业务。
春兰产品出口增长迅速，出口的产品已从过去的空调器增添至摩托车、冰箱、压缩机、发动机以及彩电等。出口市场遍及欧美、中东以及东南亚等８０多个国家。１９９６年的出口总额仅为４００万美元，１９９７年跃升为２０００万美元。到了１９９８年，更倍增到近４０００万美元，今年上半年预期比去年同期猛增。
此外，成套技术和设备输出也有了良好的开端。今年首季，春兰和俄罗斯国家能源公司签订了合作生产空调器的协议，总投入达２０００万美元。这表示春兰的出口已从单纯的产品发展至较复杂的设备、技术外销。
另一方面，春兰积极开拓新的海外发展基地，已在西班牙、阿根廷、新加坡以及柬埔寨等国建立了摩托车和家电组装工厂。
春兰下一步的目标是：在下世纪初形成成熟工业、先导工业和科技型工业的“互补型阶梯式产业结构”，在不远的将来使春兰跨入国际著名公司行列。（下）