国企脱胎换骨迈向国际的样板（中）

（续昨）它虽然拥有４大系列４２种产品，业绩却在全国２１家制冷企业中
排行倒数第３名。针对痼疾，陶建幸采用下重药的改革措施，大刀阔斧地砍掉４
０种产品、废弃６００多万元人民币的设备、半成品，把资源集中生产７０００
大卡以上的柜式空调和３０００大卡以下的家用空调。
仅在一年内，此举就完成了产品过渡和跨越的过程。
产销联袂
他接下来的另一大胆做法，就是进行了４次重大体制改革。
１９８７年，春兰已经开始走入规模经济的道路，大量的产品使得工厂不可
能直接面向用户推销，他通过大幅度让利和商业伙伴联销，以扩大产品的市场占
有率。
９０年代初期，当代理制广泛为市场采用时，他迅速推出受控代理制，即经
销商可以认股定货，然后由工厂根据股份返还利润，不过经销商必须预交定货款
，按时、按量从工厂取货。
如此一来，工厂与经销商结成更紧密的利益共同体。目前遍布中国的春兰销
售网，便是透过这种方式建立起来的。
当春兰抢攻下主要市场份额之后，他又利用已经建立起来的品牌信誉，开展
了第三次营销改革：“卖方信贷”。
该新型营销方式，就是春兰在银行设立专项资金，让经销商使用该贷款购买
春兰的产品。原来的工商企业风险，就变成了由工厂、经销、金融界三个利益共
同体来共同分担。
而扩大市场份额的工厂会获得最大的经济效益，既加速了资金周转和利用，
也杜绝了“三角债”的形成。
１９９７年年底时，春兰总共拿出１３亿元人民币供作“卖方信贷”。
质量至上
不论怎样设法打开市场，最基本的要求还是让顾客对产品感到满意。对于产
品“质量至上”的追求，春兰一直不敢掉以轻心。它不仅着眼于国内，也放眼于
世界市场的竞争。
在引进国外技术后，它努力“学外不崇外”。现在，它的许多设备都是自己
设计的，并且有自己独立开发产品的能力。
空调机在中国已经成了寻常百姓的家常用品，目前市场持续旺销。春兰的产
品，便不断在功能、质量等因素力求上进。１９９４年５月，该公司通过ＩＳＯ
９００１国际质量管理系列标准认证，分别获得英国和香港品质保证局颁发的品
质证书。而在１９９７年，它的系列空调又获得德国ＴＵＶ公司颁发的ＣＥ证书
等。
而在顾客服务上，春兰亦在中国各大小城市布下“天罗地网”，斥巨资建立
９个维修公司、８０个维修总站，以及２０００多家特约维修部。
近年，该公司全面推出“春兰金牌保姆服务”，以高水平的服务标准，全方
位、全天候给用户提供从送货、安装、调试、保养至维修等的服务。
技术创新
春兰把“科技创新、技术领先”的要旨牢牢放在主导位置，不断推动企业发
展。该集团建有春兰研究院、春兰电子研究院、春兰动力研究所、春兰电器研究
所、春兰博士后工作站，以及春兰学院等７个科研、教育机构，对前瞻产品、换
代产品，以及现有产品的品质作出提升。
因此，春兰不但掌握了现有产品的核心技术，而且还有不少的科研项目在国
内外处于领先地位，已接近或达到了国际先进水平。因为十分重视科技投入，春
兰自１９９５年起每年花在这方面的钱均在３亿至５亿元人民币左右。（中）