走近世界５００强（１３）　通用电气资本公司的超常经营法则

【日本《东洋经济》周刊７月１０日一期文章】题：“超”常识经营产生的
获胜模式
美国通用电气资本公司（ＧＥＣ）诞生的时间是１９３２年，那时正值大恐
慌时期。消费也降到了最低点。美国通用电气公司当时作为主力的电冰箱、微波
炉和洗衣机也卖不动。因此认为，如果给消费者以资金，消费者就可以购买这些
物品。这是设立旨在开展分期付款事业的通用电气合同公司的契机。
在战争期间，通用电气合同公司改名为通用电气信用公司，该公司利用战后
的家电热，迅速发展起来。到了六七十年代，通用电气信用公司向金融、租赁、
不动产保险等领域发展，加速了自我“增殖”。而且，在８０年代，金融成为通
用电气公司战略领域的支柱。在１９８７年把公司的名称改为通用电气资本公司
，在前董事长温特１９９０年就任董事长以后，通用电气资本公司积极进行国际
性的兼并，从而发展成为世界一流的非银行金融机构。
据说，通用电气资本公司的战略与普通超级优秀企业的战略不同，这是它的
特征。通用电气资本公司不是模仿其它公司，而是独自建立适合于自己的“获胜
模式”，并彻底付诸实施。
通用电气资本公司所提出的堪称“超常识”的经营法则是什么呢？
法则之一——妙趣在于“逆向思维”的方式
通用电气资本公司的经营可以说是“逆向思维”方式的经营，把萧条和混乱
看成是机遇，果敢地奔向旋涡之中。而且，通过严肃的谈判廉价地购买一旦改变
负债状况，就可以改善收益的资产。
比如，在９０年代初，美国通用电气公司曾成为继承了业已破产的美国联邦
储备和贷款银行（Ｓ【注:】Ｌ）的资产的决算信托公司（ＲＴＣ）拍卖品的最大买主
。另外，在９０年代前半期，通用电气资本公司也向处于严重萧条状况下的欧洲
投入了总计达３００亿美元以上的资金，在１９９４年墨西哥货币危机以后，通
用电气资本公司仍然收买了包括银行在内的很多金融机构。
通用电气资本公司当前的目标是亚洲。它密切关注１９９７年货币危机后亚
洲的混乱形势，并已经在日本积累了１５０亿美元的资产。在日本以外的亚洲其
它地区，通用电气资本公司的投资也已达到５０亿美元。通用电气资本公司１９
９８年度的报告指出：“在日本用３年的时间将实现在欧洲花６年时间取得的５
亿美元的纯利润。”通用电气资本公司对日本的期望很高。
法则之二——不是以综合力量而是以专门力量论胜负
随着银行、证券和信托等领域的篱笆因金融体制改革而被拆除，综合金融化
在日本也已成为课题。花旗银行、德国银行等优秀的银行也在加强综合能力问题
上展开了激烈的竞争。
但是，通用电气资本公司却独辟蹊径。一旦价格和商品实现自由化，顾客就
会进一步进行选择。市场不是综合化，而是越分越细。通用电气资本公司认为，
在越分越细的市场争第一正是自己的“获胜模式”。
比如，通用电气资本公司的规模在美国人寿保险市场中居第１３位。但是，
在护理保险和风险类保险中却居首位。也就是说，把保险市场进一步详细地划分
后再加以考虑。据说，通用电气资本公司在打入日本时，曾研究过虽属中等保险
公司但却被评定为大型以上的等级的太阳人寿保险公司的战略。不过，通用电气
资本公司在日本也在摸索独自的战略。早稻田大学商学院教授坂野友昭指出：“
通用电气资本公司集中进入竞争对象少，且存在‘分歧’的市场，以高收益为目
标。”像发展中国家那样，银行发挥金融的所有职能的情况暂当别论。在美国和
日本，不开展面向个人的银行业务。另外，通用电气资本公司对进入日本的从信
息技术分化出来的领域也持消极态度。这是因为，在这一领域的竞争非常激烈，
即使进入这一领域也无利可图。
法则之三——要充分利用“三Ａ”
通用电气资本公司可以比世界优秀银行更低的利率筹措资金。这是因为通用
电气资本公司的等级是“三Ａ”。在世界大型民间银行中拥有相同等级的银行根
本就没有。这种资金筹措力正是通用电气资本公司用来拉大同其它公司差距的重
要手段。
通用电气公司把财务和筹资部门统一在美国总部，可以说这是“通用电气公
司银行”。它或是利用直接筹资方式或是利用间接筹资方式，在世界上最有利的
市场筹措资金，包括通用电气资本公司在内，向世界各地的事业部门进行分配。
即使是因倒闭而成为“废物”的公司，也会利用通用电气资本公司所提供的费用
较低的资金死而复生。在通用电气资本公司面前，其它的竞争对手也不得不在降
价竞争中后退。
一家大型城市银行的金融市场负责人证实说：“通用电气公司已经与银行别
无二致。不仅筹措事业所需要的资金，而且参与银行间的借贷市场，从中套利。
必须具备同银行一样的名牌等条件。”
正因为懂得三Ａ的威力，因此经常同评定等级的机构进行商谈，一旦听说要
重新评价等级，就会毫不犹豫地立即停止投资。
法则之四——不是“生养”企业而是“收养”企业
通用电气资本公司在过去５年中在全世界进行的兼并多达３０００起。通用
电气资本公司认为，“生养”企业同“收养”企业相比，“收养”企业更为有利
。据说，“收养”企业是通往业界老大的捷径。
问题在于如何巧妙地扶植企业。不言而喻，偶尔也有失败。不过，通用电气
资本公司从多起兼并中总结了经验，积累了技术。通用电气资本公司把扶植被兼
并企业的基本过程详细地写成小册子，并设立了旨在谋求企业融合的一体化部等
通用电气公司特有的专门“部队”。正因为充分掌握了扶植企业的窍门，因此，
通用电气资本公司实现了“兼并—提高业绩—兼并”这样的良性循环。