日刊文章　超大规模企业未必具有竞争优势

文章称，随着世界进入大竞争时代，企业实行的取胜战略是：通过大型合并
，实现经营效率化，重点发展核心事业，以提高竞争力。但是，要保证这个战略
取得成功，还要看企业是否具备通向成功的前提条件：１、所属产业不能处于衰
退状况；２、成为所属行业的领导企业；３、作出最适当的战略决策。文章说，
企业竞争的真正对手是剧烈变化的市场。决定企业竞争力的是能否建立起与顾客
进行双向交流的渠道，以及企业内是否有解决难题的能力。
【日本《经济学人》周刊文章】题：国际大型合并的现实——未必拥有竞争
优势（作者　经营顾问丹羽哲夫）
最近，世界上超越国界的超大规模企业合并一桩接一桩。德国的奔驰和美国
的克莱斯勒合并；德意志银行和美国的银行家信托公司合并等。这种合并的动向
不仅表现在汽车、金融行业，也已经扩大到了化学、信息通讯、医疗、飞机制造
、航空等广泛领域。
光靠“大”不能解决问题
世界各国有实力的企业一齐行动起来争夺世界市场。世界进入了所谓的大竞
争时代。要想在大竞争时代取胜，其战略是：通过大型合并，实现经营效率化，
把因此而产生的多余资金投入到重点事业中去，以提高竞争力。从逻辑上讲，这
个战略是极其容易理解的，但是没有人能保证它一定成功。就是说，这要看是否
具备通向成功的前提条件。概括来说，有如下三个条件：１、所属产业不能处于
衰退状况；２、成为所属行业的领导企业；３、作出最适当的战略决策。
我们来分析一下最近的事例。主要是论证前面提到的三个前提条件。
１、关于成为世界的格列弗
现在没有对世界市场拥有支配力的大型企业合并。国际石油资本也是通过大
型合并成为三强的。参与合并的是埃克森石油公司、英美石油公司和英荷壳牌公
司。三大国际石油资本的利益出自油田的钻探和开发这些基础部门。但是，沙特
阿拉伯及伊朗等国营石油公司是它们的障碍。进而，在炼油和销售部门还有美国
的托斯科公司和戴蒙德沙姆里克公司等石油销售公司对市场的销售价格具有关键
性的影响力。如上所述，即便是巨大的国际石油资本也无法获得对市场的支配权
。
２、关于转轨改变竞争规则
现在没有任何一个大型企业合并能够改变同行业内其他公司竞争的规则。现
在的美国城市集团公司是１９９８年由国民城市银行和旅行者集团合并而成的，
前者是以消费者为对象进行储蓄和贷款的公司，后者是从事生命保险、伤害保险
和证券业务的公司。其合并的目的是，通过合并可以一揽子提供所有的金融商品
，由此实现向综合金融银行的转轨。但是，很多银行都在寻求向这个方向发展。
比如ＵＢＳ、德意志银行和银行家信托公司的合并公司、美林公司、Ｊ·Ｐ·摩
根公司，还有香港系统的金融机构等。尽管通过大型合并可以获得巨大资本，但
也只是演变成全球性银行间的、不同于以往的行业竞争而已，并不能确立竞争的
优势。
３、关于确保居绝对优势的发展源泉
尽管通过合并变成巨大企业，但并不能确保关系到未来的发展的源泉（有发
展的事业和未来的技术）。只是通过合并现实地增加了投入开发的余力。迄今医
药界的一些大型企业合并，目的都是确保开发世界畅销药品的研究开发费用。但
是，德国的拜耳公司却否定合并的做法。该公司总经理说：“说起合并虽然令人
兴奋，但我们丝毫没有那样的意图。绝对不可能合并。我们有靠公司内部的力量
持续发展的自信。没有必要借助别的公司的帮助。”他的话证明，追求大型企业
合并是因为对本公司核心事业的增长力感到不安。
合并是手段而非战略目标
大型企业合并大大改变了行业的排列顺序，新闻媒体对此炒得也很厉害。但
是，合并只是手段，而不是战略目标。战略目标是实现伴随着收益增加的事业发
展。要实现这个目标并不容易，下面所举的主要事例也可分三种类型。
１、只是改变行业内的排列顺序
１９９４年合并的三菱化学公司的销售额达１万亿日元（１９９８年第一季
度），在日本的综合化学公司中居第一位，但是在世界上只排第八位。两者在企
业规模方面都扩大了，但是在与世界其他公司的竞争中如何取胜呢？其战略设想
并不明确。
２、只是扩大规模
１９９４年由忠实屋、尤尼德大荣、大发等四家公司合并成立的大荣公司，
总资产达２.６万亿日元（１９９５年），和第二位的伊藤洋华堂拉开了很大距离
。但是有息负债膨胀到６０００亿日元，以后急剧增加，成为裁减机构和人员、
更换公司总经理的导火索。
３、只是寻求合理化效果的紧急避难
１９９９年４月由两个公司合并而成的商船三井公司在规模上同日本邮船公
司大致相同。合并的目的是通过相互补充加强国际竞争力。合并前两公司的有息
负债额约为１万亿日元，压缩债务是新公司的当务之急。但不管怎么说，确保了
同日本邮船公司及川崎汽船公司在同一舞台上竞争的规模。
企业重新组合的序幕
现在的大型企业合并事实上并没有对取得竞争优势作出贡献。可以说，它的
出现是超出人们预料的大竞争时代的到来使经营者的紧迫观念膨胀化了的产物。
竞争的真正对手是剧烈变化的市场。决定企业竞争力的是能否建立起与顾客
进行双向交流的渠道，以及企业内是否有解决难题的能力。这涉及的是企业机能
的问题，和企业的规模、实业的数量、到多少个国家设了工厂和机构这些结构性
问题无关。
目前的大型企业合并仅停留在结构的变革方面，忽视了机能的革新。两三年
后将出现以机能革新为核心的企业进行分割、合作、合并的重新组合，而现在的
企业大型合并只是它的序幕。
图片说明：日本兴业银行总经理西村正雄（中）、第一劝业银行总经理杉田
力之（左）与富士银行总经理山本惠朗宣布三家银行的结盟计划。（路透社）