企业创新要打破行业界线

【德国《经济周刊》７月２９日一期文章】题：现代征服者
法国欧洲工商管理学院的管理学专家尚·基姆和勒妮·莫博尔涅认为：“只
有具有独创精神和冲出行业界线的能力，企业才能在２１世纪激烈的竞争中生存
下来。”
他们认为，企业不应在大规模的基准计划（与行业内顶尖级企业作比较并照
搬其成功经验）中紧盯住竞争对手，而应当加大力度开发一些激发顾客热情、创
造新市场潜力的创新项目。
要知道，下世纪世界经济将经历若干个狂风暴雨的时期。两位专家警告说：
“我们马上就会遇到好几个风暴低压，其规模今天还不可预计。”
１号风暴低压：出生人口下降。在美国、欧洲和日本，未来两代人中消费者
的数量将减少一半。而新兴市场（中国、印度和南美）的购买力虽然还在继续增
长，但发展的速度不足以平衡另三地的损失。
２号风暴低压：需求下降，供给膨胀。
３号风暴低压：因特网和全球化同时急剧加大市场参与者的数量。
换句话说，将来不能通过创新来摆脱行业内磕头碰脑的竞争的人是不幸的。
然而眼下大多数企业还在求助于９０年代最受欢迎的管理方法，即所谓的基准方
法。
贝恩咨询（慕尼黑）公司在全球性调查中对企业的管理战略进行定期观察。
该公司经理鲁道夫·普里茨说：“１９９３年有７２％的企业声称采用了基准方
法，而到１９９８年已有８２％。”毕竟基准方法是确定自身在与其他企业的比
较中所处地位的极好手段。至于建立未来市场，基准方法对提高成效的作用就很
小了，因为行业内每个企业争夺的这块蛋糕并未因此而变大一点。
事实上，基准方法并不是提高企业市场占有机会的万能药方。贝恩公司的一
次调查也证明了这一点。接受调查的企业中只有１４％对其采取的基准方法的成
果表示满意。
因此，麦肯锡咨询公司咨询员于尔根·林贝克指出，成功的企业都是早有远
虑，另行挖掘市场潜力。它们通常按照一种所谓的“三境界纲领”行动：在发展
当前核心业务的同时不断地开发新业务，新的业务部门在两三年后补充原有业务
，成为收益部门，同时着眼于长远，从事有盈利前景的未来行业的起步工作。
林贝克注意到，“大多数经理人因当前的核心业务不堪重负，没有余力从事
额外的新业务”。莫博尔涅说：“但这恰恰是占领新市场所必需的。”就像当初
西班牙征服者登上新大陆一样，企业也必须打破传统的限制并对新的机遇进行系
统的研究。
尚·基姆和勒妮·莫博尔涅在研究中找到了公司发现新境界的几种基本方法
：
唤起替换的需要　谁想退出行业内的直接竞争，谁就必须清楚，顾客在做出
购买一产品的决定时权衡着全部可能的选择。而这些选择完全可以是在自己的行
业之外。
打破购买层　时装品牌拉尔夫·劳伦在市场上的成功取决于其营销战略，它
完全可以作为开发新领域的榜样。它的发明者从战略上进行了分析，有目的地确
定了价格性能比，并聪明地将其新产品定位在两个购买层之间的边缘区内，同时
向新顾客提供了相对于竞争产品来说更多的价值。
重新定义购买群体　大多数行业中竞争者对其顾客的印象是单一的，这是一
个要付出昂贵代价的错误认识。因为大多数情况下一个购物决定的参与者有好几
个人：付钱的人，使用购买商品的人，经常还会有第三个人影响购物决定。布隆
伯格公司凭借这一分析取得了相当大的成功。当这家美国公司开始使它的电子数
据处理不仅吸引信息技术产业的经理、而且还引起证券商和分析家的兴趣时，它
一跃成为网上金融信息最大的供应商之一。
将产品和服务联系起来　企业可以以其产品为中心，提供业内还不普遍的补
充服务。