日本从美国管理学到了什么？

【台湾《经济日报》三月三十日译载《商业周刊》文章】题：日本从美国管理学到了什么？
当美国人问起日本人，他们管理成功的秘诀何在时，日本的企业主管往往都会窃笑不已。近几十年来，日本一直都孜孜研究彼德杜拉克有关管理组织的经典之作，到美国的企管学府接受企管教育。同时成功地移植美国人所发展出来的管理观念。目前，另一项纯美式的管理观念已成功的登陆日本，并使日立、东芝以及冲电气公司等据此而重新设计管理结构。
此一观念，是将一个公司的组织结构重新划分，而成为各个策略性企业单位（简称ＳＢＵ），ＳＢＵ是个独立自主的单位，它必须符合三项条件：必须有明确定义的外界竞争者；它的经理负责发展和执行其自己的策略；获利性必须按实际的利润来衡量。此种ＳＢＵ结构，系由美国奇异电气公司所首创，行之至今已有十余载，能帮助一个公司确认出哪些产品拥有最佳的成长潜力。
一九七三年起，石油价格暴涨不仅影响到世界经济的不景气，同时亦阻滞了日本的经济成长，在此之前，日本的工厂经理只要公司能赚钱，他是不会管哪种产品在赚钱，而哪种在亏损。但能源危机之后，日本开始重视到此一管理上的缺失，据美国奇异公司表示，日本公司于是要求它举办有关策略性企业规划的特别研讨会，并派遣经理主管径往美国，至奇异公司学习如何实施ＳＢＵ。
对日本公司来说，采行ＳＢＵ观念，并不是件容易之事。
以东芝公司为例，它从一九七六年起，开始设立一○四个独立的ＳＢＵ，它唯一的成果，就是发现如此多的单位，使公司资源分配的程序太过庞大复杂，以致无法有效的控制。到今天，东芝公司已将它的ＳＢＵ缩减至四十三个而已，同时，该公司主管整体规划的总经理亦表示，ＳＢＵ结构使东芝的营收总额从一九七五年的三十亿美元增加至一九八一年的八十亿美元，同时将公司整个薪水开销减少达百分之六。东芝公司成本降低，一部分的原因，是由于它淘汰掉一些赔本或不赚钱的产品，像是萤光显示幕、小型起重机以及桌上型计算机等。
对冲电气公司来说，它在一九七八年采取ＳＢＵ结构，代表著一项死里求生的行动。今天，冲电气的沉疴已完全消除，成为一个非常健康的公司，它的营收总额在去年增加了百分之十二而达八亿八千万美元，至于盈利虽仅有一千九百万美元，但也比上一年增加了百分之二十八。更重要的是，这些营收额和利润是来自于各种产品和市场。