向下级征询意见：美国部分公司改进工作的手段

【美国《华尔街日报》６月１３日文章】题：美国部分公司实行向下级征询意见制度
去年秋天，联合碳化物公司副总经理戈登·芒茨采取了经理人员中很少有人敢采取的行动：他用无记名意见征询表的形式让属下评价他的工作。
结果并不是完全令人愉快的。芒茨说：“我的属下认为我定的标准高得不可能达到。我感到十分震惊。”自那以后他一直设法做到“比较通情达理”。但是他又说：“我确实认为我定的标准并不太高。”
公司经理们被他们的属下弄得越来越难当了。这种办法不容易掌握，使得许多经理感到不自在。但是，提倡采取这种办法的人说，这样做有助于使工人感到更多地参与了本公司的管理。而且他们说，处于下属的地位，能十分深切地观察和评估他们上司的领导能力、组织能力以及驾驭危机的能力。
佛罗里达大西洋大学经营管理学教授约翰·伯纳丁说，下属反馈的信息“很可能比上司反馈的信息更加可靠”。
但是，对许多经理来说，这是根本抛弃典型的“自上而下”对工作表现作评价的做法。为此，许多公司并不坚持要经理们把下属对他们的评价送给老板看，大多数公司也不根据下属的评价意见来决定是否提工资或晋升职位。
一位资深副总经理说：一位经理可能由于他不得不狠抓纪律以扭转一个工作搞得很差的部门的局面而造成职工给他评价不好，因而受到不公正的惩处。
人事决策咨询公司的资深副总经理戴维斯说，如果职工评价影响到提薪或晋升，经理们在作决定或聘用人员时就会考虑如何得到对自己的有利评价了。
由下属进行评价的工作进行起来也很复杂。职工对发表评价意见无记名和保密的说法一般都持怀疑态度，因而有时就会作出温和的好的评价。
而在另一些情形下，又会出现相反的情况：职员们私下联合起来对他们所憎恨的头头作出不好的评价。
但是，最大的障碍可能是经理们本人。他们中许多人不能正确对待下属的批评。事实上，即使提倡采取这种办法的人也承认，许多经理收到下属对他的评价后，把评价结果往抽屉里一塞了事。
由于上述这些原因，大多数公司把这种方法当作一种改善经营管理的手段——一种让经理们了解和克服弱点的办法。
在一般的公司里，职工们填写通常包含１００个或１００多个问题的意见征询表。征询意见的结果由外聘咨询专家整理出来。他们把结果拿给有关经理人员看，向他阐明征询意见的情况。这些会见是缓和抵触情绪的会见，只有咨询专家和经理参加，目的是使经理少为自己辩解，同时鼓励他们参照这些结果行事。但是，在大多数公司里，如何处理这些结果，是扔到一边还是让上司或下属也知道，则完全由经理自己决定。