福特购并马自达何以成功

【台湾《天下》杂志２月号文章】题：购并“原子弹”再造广岛
福特购并马自达，是美国在日本广岛丢下的“第二颗原子弹”，正式购并两
年来，马自达获利增加１１０亿日元。
日本广岛最大的企业集团马自达是日本第五大汽车厂。１９９６年世界第二
大汽车厂商美国福特汽车公司，取得日本马自达公司３３.４％的股份，掌握了马
自达的经营控制权。
福特与马自达的合作是希望提高在全球的竞争实力。业内人士分析，这次合
作对福特而言，可以马上在日本取得生产基地，同时可以得到小型车的设计及制
造技术，针对亚洲市场行销。对马自达而言，福特及时的支援使马自达免于财务
崩溃。另外，马自达及福特可以通过彼此的行销渠道，分别进入亚洲及欧美市场
。
合并前，马自达的市场表现出现颓势，国内产量从１９９０年的１４０万辆
陡降至１９９５年的７７万辆；财务也陷于严重赤字，原因在于大幅扩张及过度
注重产品研发的策略。马自达以引擎著名，所以过去经常为追求更高性能的工程
设计而忽略了成本控制。
双方如何合作，牵涉许多层面的协调，甚至包括权利与义务、利益分配等复
杂的问题，但第一步就是“沟通”。
５６岁的敬加藤已经在马自达工作３４年，是第一线感受福特进驻马自达冲
击的高层主管。“最困难的还是语言”，虽然备有翻译，敬加藤还是需要以他不
擅长的英文，与不懂日文的总裁米勒沟通。
沟通，除了语言，背后牵涉的是实质利益的重新分配与管理文化的差异。米
勒表示，刚开始他们引进西方的管理技术到马自达，但是改革非常困难，得到的
回答经常是“你不了解日本”。但是米勒认为，好的、基本的商业概念在全世界
是相同的，他会不断解释，仔细倾听，一旦决策后，就严格执行。
福特的确改变日本汽车业许多过去引以为荣的传统做法。面对严重的财务问
题时，马自达传统的解决方式是改善生产流程、减少支出、提高生产效率。但是
福特来了之后，仍然觉得不够，他们从产品策略与定价策略开始改变。
过去马自达以引擎的设计及工程能力为傲，价格策略则是设定在成本加上利
润的价格。福特首先引进西方式的市场调查，决定产品策略，而不是追求更贵、
更高级的车种。除了产品策略的改变，福特也改变日本人重视中心厂与卫星厂关
系的企业文化。马自达有几百家供应商及卫星工厂，并持有约１.６亿美元的股份
，福特基于财务考虑，卖掉部分股权，并且基于成本考虑，向海外采购零件，比
例达２２％。