合理设计供应链　提高核心竞争力

【美国《财富》杂志３月２９日一期文章】题：最根本、最核心的竞争力
“在今天比拼竞争力的战场上，一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供
应链的设计。”这是查尔斯·法恩希望读者在阅读他引人入胜的新著《时钟速度
》时能记住的关键信息。麻省理工学院斯隆管理学院管理学教授查尔斯·法恩借
助最近的个案研究成果和他自己的调查，设计了一套详尽的方法，帮助公司测算
业务外包的竞争优势和隐患。
时钟速度
两个历史事件显示，同样是业务外包，结果却可以是天差地别。如果克莱斯
勒在８０年代没有将整个汽车子系统的工程外包给供应商的话，它可能业已消亡
，而不是成为对戴姆勒—奔驰公司有吸引力的合并伙伴；而匆忙将它的第一台个
人电脑推向市场的国际商用机器公司（ＩＢＭ），却把后来证明高得惊人的利润
连同用户的热爱一并出让。今天，许多购买个人电脑者对供应商的标识——“Ｉ
ｎｔｅｌ　ｉｎｓｉｄｅ”和“Ｗｉｎｄｏｗｓ　９５”——的关注程度要比对
机壳制造商的关注程度高得多。
为研究企业的演变，法恩将目标对准了产品、生产技术和内部结构不断变化
的行业，这些行业被归入快“时钟速度”之列，其中包括电影业、网络服务业和
个人电脑业。他从中总结出了一些经验教训。
教训之一是，公司在研制新产品时必须将具有战略意义的供应链决策纳入考
虑范围。在８０年代被日本人打了个措手不及之后，许多美国公司采取了“并行
管理”的措施，以推动产品更快地进入市场。它们不是先设计产品然后再实施管
理和流程设计，而是同时进行以节省时间。法恩说，现在需要的是“三维并行工
程”，或称３—ＤＣＥ，即从一开始就将供应链问题纳入决策范围。他告诫说，
如果不加上这一部分，在日后的发展周期中，公司可能会面临困难。更糟的是，
“它们面临着失去控制企业命运的风险”。
个案分析
透过３—ＤＣＥ的镜头，法恩对最受推崇的汽车制造商克莱斯勒的供应链战
略的长处和弱点作了分析。
９０年代初的克莱斯勒公司可比作８０年代的康柏公司。通过标准化的生产
和供应链战略，康柏公司从国际商用机器公司的供货商手中购买零部件，组装生
产出可与国际商用机器公司产品兼容的个人电脑，并很快就超过了国际商用机器
公司。尽管汽车业产品的标准化程度较低，但克莱斯勒公司在９０年代初以颇为
相似的方式来对付福特和通用汽车公司。
８０年代时，克莱斯勒公司现金匮乏，并且与供货商的关系陷入困境。在那
个以纵向结构管理为主的年代里，美国汽车制造商往往自行完成零部件和子系统
中的知识性工作和产品开发工作，一般只将按照详细规格制造的低层次的个别部
件生产外包出去。汽车制造商们还努力通过在每一份外包活计上造成竞争来压低
价格。
克莱斯勒公司与供货商协商，实行彻底的变革。克莱斯勒不是向供货商发号
施令或挑动它们互相竞争，而是承诺保持长期关系以培育整个子系统，并分享所
有节约成本的主意所带来的利益。克莱斯勒的战略性变革必定会被视为显著的成
功。该公司已大大缩短了开发和推出一种新款汽车所需的时间，成本也大幅降低
。克莱斯勒公司从濒临破产一跃而成汽车业三巨头中成本结构最低的一个。